Methoden für Strategie Assetmanagement Performancemanagement IT

Balanced Scorecard in der Informationstechnologie

2011-07-20T16:40:00.000+02:00

Verfasser:
Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA-Unternehmensberatung G.m.b.H.

In den Postings zur „Balanced Strategy“ sind wir auf die Ableitung der BSC-Ziele aus den Strategischen Erfolgspositionen (siehe dazu Dr. Cuno Pümpin, „Strategische Erfolgspositionen – Methodik der dynamischen strategischen Unternehmensführung“) bis hin zur Maßnahmendefinition und Verifizierung des resultierenden Businessplans eingegangen. Heute geht es vor allem darum, die Tauglichkeit des Modells für die IT unter Beweis zu stellen und die Wichtigkeit der Strategischen Erfolgspositionen für die Konsistenz der BSC-Ziele zu zeigen. Der Artikel richtet sich somit an Unternehmen, die eine Balanced Scorecard (vgl. Robert S. Kaplan und David P. Norton) im Einsatz haben und / oder eine entsprechend komplexe IT – Landschaft betreiben.

Grundlegende strategische Aufgabe der IT ist es, sich an den strategischen Anforderungen des Unternehmens auszurichten und – im Bedarfsfall – neue Entwicklungen des Marktes in das Unternehmen einzubringen. Demnach leiten sich die Strategischen Erfolgspositionen der IT aus jenen des Unternehmens ab und berücksichtigen Marktentwicklungen der IT ebenso wie allfällige interne Potenziale der IT, welche etwa im Rahmen einer Potenzialanalyse erhoben wurden. Dies zeigt u.a Abb 1.

Abb1:

Die Strategischen Erfolgspositionen der IT bilden die Grundlage für die Definition der IT-Scorecard-Ziele. Zur Erreichung dieser Ziele sind Maßnahmen zu definieren, deren Wirksamkeit und Umsetzungsgrad anhand von KPIs (Key Performance Indikatoren) gemonitort wird. Für eine abteilungsübergreifende (zB. Entwicklung, Betrieb, Infrastruktur, Prozesskoordination..) und nach BSC Perspektiven konsistente Definition von Zielen und Maßnahmen ist es wichtig zu verstehen, dass zwischen den einzelnen BSC Perspektiven ein Wirkungszusammenhang besteht: Beispielsweise hat die strategische Erfolgsposition „Qualitätsführerschaft (der Produkte)“ völlig andere Konsequenzen auf die Prozesse, diese wiederum an die Mitarbeiter und Kosten als es umgekehrt etwa eine Position „Kostenführerschaft“ haben würde. Die BSC-Perspektive Markt- und Produkte spiegelt aus IT Sicht die Applikationen und Infrastruktur wider, ebenso Serviceprovider und Kunden. IT – Prozesse sind vorwiegend Steuerung - Sourcing - Entwicklung – Betrieb – Support (bzw. jede ITIL- oder auch andere Prozessstruktur der IT).

Für unser Beispiel nehmen wir ein Produktionsunternehmen an, das aufgrund eines hohen Integrationsgrades mit Kunden einen hohen Anspruch an die Systemverfügbarkeit und Betriebsqualität hat, das mehrere Auslandsstandorte betreibt und das zur Reduktion der Durchlaufzeiten und Fehlerquoten der Abwicklung in Automatisierung der Geschäftsprozesse investieren möchte. Als strategische Erfolgsfaktoren der IT kommen demnach u.a. in Frage:

Sicherstellen eines hohen Verfügbarkeitsgrades (für „Schlüsselapplikationen“)
Bereitstellen von Geschäftsprozesstechnologien und Prozess-Knowhow
Integration von Standorten (zB. für standortübergreifende Abwicklung u. Corporate Services)

(Anmerkung: Bitte beachten Sie, dass dies eine beispielhafte Annahme ist, nach der Erfahrung in unseren Projekten wird man i.d.R. etwa 8-10 Strategische Erfolgspositionen der IT definieren, um eine qualitativ bedarfsgerechte Aussagekraft zu erzielen).
Die Ableitung der BSC-Ziele nach BSC-Bereichen ergibt dann auszugsweise folgendes Bild (Abb. 2):
(Zur vereinfachten grafischen Darstellung sind die BSC-Ziele nicht ausformuliert)
Abb.2:

Für die Prüfung der Konsistenz der BSC-Ziele empfehlen wir die Analyse des Wirkungszusammenhangs über die IT-Abteilungen (zB. Entwicklung & Support – Betrieb – Infrastruktur – Prozesskoordination) hinweg – sofern man nicht ohnehin die BSC auf diese Struktur herunterbrechen will. So lassen sich ggf. Zielkonflikte zwischen den einzelnen IT-Abteilungen erkennen und in weiterer Folge bereinigen. Der „klassische“ Konflikt tritt im Regelfall dort auf, wo Flexibilität gegenüber Kundenanforderungen und Anforderungen an Standardisierung und Konsolidierung (Kosten und Betriebssicherheit) aufeinander treffen. Der Wirkungszusammenhang in unserem Beispiel zeigt hohe Konsistenz:

Abb 3:

Kein BSC-Ziel ohne messbaren Key-Performance-Indikator (!!):

Nach Prüfen der BSC-Ziele auf Homogenität der BSC-Perspektiven und abteilungsübergreifende Zielkonsistenz, gilt es schließlich „taugliche“ Key Performance Indikatoren (KPIs) für die BSC-Ziele zu definieren. „Tauglich“ bedeutet dabei sowohl „quantitativ messbar“ als auch „mit geringem Aufwand zu erstellen“. Oft beobachtet man die Tendenz bei schwierig zu quantifizierbaren KPIs eine Art „Phasenbewertung“ nach Erledigungsgrad zu definieren (zB: Erheben der Technologiesets zur Integration ….bis zur Implementierung). Dies hat sich in der Praxis als wenig erfolgversprechend herausgestellt, weil am Anfang die KPIs im „grünen Bereich“ scheinen und mit fortschreitenden Schwierigkeitsgrad / Dauer in den roten Bereich „kippen“. Es lohnt sich über quantifizierbare KPIs nachzudenken und immer am „fertigen Zustand“ zu messen. Dieser kann in seiner Zielausprägung natürlich je nach Berichtsperiode variieren.

Einige Beispiele aus o.a. Übung siehe in u.a. Abb 4. Das Reporting des Erfüllungsgrades nach möglichst homogenen %-Sätzen hat sich ebenso bewährt, wie der Einsatz von „Ampelfarben“. In unserem Beispiel würde etwa ein Erfüllungsgrad von 90% der geforderten Verfügbarkeit keinen Sinn machen, daher ist dort ein Erfüllungsgrad von 100% (also 99% Verfügbarkeit) gefordert. Das KPI-Reporting wird im Regelfall sowohl nach BSC-Segmenten als auch nach Abteilungen darzustellen sein. Wichtig ist es auch zu verstehen, dass die genannten Zielgrößen für eine definierte Zielperiode (i.d.R. ein Kalenderjahr oder Geschäftsjahr) gelten. Damit wird sich verändernden strategischen Zielsetzungen ebenso Rechnung getragen wie der Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung.

Abb 4:

BSC-Review als kontinuierlicher Prozess:

Die Definition der IT Strategie und resultierender BSC-Ziele ist ein zyklischer Prozess, der – je nach Dynamik des Unternehmensumfeldes – alle 3 bis 5 Jahre ausgeführt wird. Unabhängig davon, ist es zur Adaption der BSC – Zielgrößen aber auch zur „einfachen“ Integration neuer Anforderungen der Unternehmensführung erforderlich, die BSC-Ziele einem jährlichen Review zu unterziehen. Damit der Prozess und die daraus resultierenden Maßnahmen und Projekte in der Budgetplanung für das Folgejahr berücksichtigt werden können, empfiehlt sich daher die Durchführung von BSC-Reviews jeweils vor der Budgeterstellung.

Realoptionen und Risikozinssatz

2011-05-20T20:31:00.001+02:00

Im Post: „Realoptionen müssen abgenabelt werden“ vom 26. Oktober 2010 habe ich mich mit den Unterschieden zwischen Finanz- und Realoptionen beschäftigt und argumentiert, weshalb der Rückgriff auf Modelle der Finanzmathematik unnötig, ja sogar falsch ist.

Ein zentrales Element in der Diskussion über die Bewertungsmethode ist die Frage nach dem risikogerechten Zinssatz für eine Option. Von den Finanzmathematikern wird angeführt, dass die Option ein von der Basisinvestition (dem underlying) abweichendes Risiko aufweise und daher eine Bewertung mit dem gleichen Zinssatz nicht korrekt sei. Zur Lösung des „Zinsproblems“ sei der Kunstgriff der Replikation und der risikoneutralen Wahrscheinlichkeit notwendig.

Wie wird die Basisinvestition bewertet?

State of the Art ist die Diskontierung mit dem WACC (Weighted Average Cost of Capital), einem gewichtete Mittelwert aus Fremdkapital- und Eigenkapitalzinssatz. Der Eigenkapitalzinssatz seinerseits wird nach der CAPM-Methode (Capital Asset Pricing Model) ermittelt, die auf die individuelle Risikopositionierung des eigenen Unternehmens relativ zum Gesamtmarkt zum einem definierten Zeitpunkt (!) abstellt.

Die Methode unterstellt implizit

dass sich die Finanzierungsstruktur des Unternehmens durch die Investition nicht ändert und
dass sich das Gesamtrisiko des Unternehmens durch die Investition nicht ändert (-> der Eigenkapitalzinssatz wird aus dem Jetzt abgeleitet).

Bei Großinvestitionen müsste aber die durch die Investition induzierte Veränderung der Risiko- und Finanzierungsstruktur berücksichtigt werde. Dies bedeutet, es müsste ein dynamischer Erwartungswert des Eigenkapitalzinssatzes und des WACC ermittelt werden.

Wenn aber (in Abweichung zur üblichen Praxis) als WACC ein erwarteter Zukunftswert verwendet wird, basiert er ebenso auf reinen Annahmen betreffen Risiko und Finanzierungsstruktur.

Es ist vor diesem Hintergrund absurd, für die Option, die nur eine Veränderung des Basisprojektes darstellt (Erweiterung, Reduktion etc.), die Zinssatzermittlung abzulehnen die für das underlying akzeptiert wird und daraus die Notwendigkeit des oben angeführten Kunstgriffes abzuleiten, dessen Konsequenzen eine erheblicher Komplexität und eine reine Scheingenauigkeit sind.

Leitfaden zur professionellen Software-Evaluierung

2011-05-02T12:38:00.001+02:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

Die Auswahl von Software – Produkten zählt zu den häufigsten IT - Entscheidungen für Unternehmen. Ein standardisiertes Evaluierungsverfahren hilft, derartige Entscheidungen effizient zu bewältigen und die damit verbundenen Herausforderungen methodisch zu lösen:

Die Quantifizierung von Bewertungsergebnissen
Das Lösen von Interessenskonflikten zwischen IT und Fachabteilungen
Die ausreichende Berücksichtigung strategischer Aspekte im Auswahlverfahren

Der gegenständliche Leitfaden stellt eine praxiserprobte Hilfestellung für all jene dar, die aktuell oder wiederkehrend mit Software – Evaluierungen beschäftigt sind. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien ist von der Unternehmensstrategie und der individuellen Situation des Unternehmens abhängig und wird daher von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Beispielsweise haben Kosten – relevante Kriterien in Unternehmen die nach Kostenführerschaft streben eine andere Bedeutung als in Betrieben mit vorrangiger Serviceorientierung etc. Auf die Gewichtung wird daher im gegenständlichen Posting nicht eingegangen.

Abbildung 1 zeigt die Hauptkriterien („Kriterienkategorien“) im Überblick:

Kriterien im Detail:

Die Kategorie „Hersteller“ dient vor allem der Absicherung der Nachhaltigkeit. Bei Produkten mit hoher Customizierbarkeit und erforderlicher Implementierungsunterstützung durch den Hersteller sind die Expertise und Ressourcenverfügbarkeit von zusätzlicher Bedeutung. Ähnliches gilt in diesem Fall für die Supportorganisation und die als „Company fit“ bezeichnete Kompatibilität des Partners mit dem eigenen Unternehmen. Damit sollte auch klar sein, dass die Bewertung der Kriterien je nach Anlassfall und Unternehmens- bzw. IT Strategie unterschiedlich sein wird. Im Extremfall kann es auch zusätzliche „maßgeschneiderte“ Kriterien geben.

Die Kategorie „Produkt“ bildet inhaltlich gesehen den Hauptbestandteil der Evaluierung. Ähnlich wie beim Hersteller ist die „Zukunftssicherheit“ des Produktes unverzichtbar, vor allem aber natürlich die geforderte Funktionalität und Technologie des Produktes. Letztere hat auch engen Bezug zur „Serviceability“, also den resultierenden Anforderungen an die Serviceorganisation. Mit der Funktionalität sind ALLE funktionalen Anforderungen an das Produkt gemeint (Pflichtenheft), beginnend von der Mandantenfähigkeit, Mehrsprachigkeit über Berechtigungsmanagement, Datenmanagement bis hin zu Reporting. Mehrere hundert Anforderungen sind da keine Seltenheit. Bei der Definition der funktionalen Anforderungen empfiehlt es sich, nach Prioritäten zu unterscheiden: Die Identifikation „unverzichtbarer Anforderungen“ (Priorität 1) im Vergleich zu „unterstützenden Anforderungen“ (Priorität 2) oder „kosmetischen Anforderungen“ (Priorität 3) erleichtert den Produktvergleich enorm. Ebenso empfiehlt es sich eine Erläuterung einzufordern, wie die jeweilige Anforderung erfüllt wird. Dies fördert das gemeinsame Verständnis und legt „work arounds“ offen.

Für den Vergleich von Kosten bzw. Aufwand (intern wie extern) ist es ratsam, eine Kosten- bzw. Aufwandsstruktur verbindlich für den für den Anbietervergleich vorzugeben, da andernfalls ein Vergleich oft sehr schwierig zu bewerkstelligen ist. Die wichtigsten Kostenpositionen:

Anschaffungskosten der Lizenzen (für eine zu definierende Useranzahl inkl. Wachstumsprognose)
Anschaffungskosten für die erforderliche Hardware – Infrastruktur (wird üblicherweise nicht durch den Softwarehersteller geliefert)
Laufende Lizenzkosten für Hard- und Softwarewartung
Implementierungskosten durch Hersteller oder Implementierungspartner (nach Profilen und Projektphasen)
Implementierungsaufwand des Herstellers oder Implementierungspartners (um Plausibilitätsvergleiche der Angebote durchführen zu können)
Aufwendungen für Anwenderschulung und Dokumentation
Implementierungsaufwand der durch die eigene Organisation zu tragen ist (nach Anforderungsprofilen und Projektphasen strukturiert)
Dasselbe für Migrationsaufwendungen
Externe Kosten für lfd. Support nach zu definierenden Service Levels
Interner Aufwand für den laufenden Betrieb / Support
Payback unter Bedachtnahme der Kosten und der aus der Funktionalität des Produktes hervorgehenden Einsparungen

Einen essenziellen Teil an Aufmerksamkeit verlangt die Bewertung der Strategiekonformität. Konsequenterweise sind Lösungen, welche die Unternehmensstrategie nicht unterstützen, abzulehnen. Ist ein Unternehmen gut in der Lage, seine strategischen und resultierenden IT – strategischen Anforderungen zu definieren, kann dies daher den Evaluierungsprozess von Softwareprodukten entscheidend beschleunigen. Die Identifikation der Strategiekonformität ist maßgeblich entscheidend für den Evaluierungserfolg! Die Ausprägung der relevanten Kriterien ist von der jeweiligen Strategie des Unternehmens abhängig. Die u.a. Tabelle enthält somit nur Beispiele.

Zur Erläuterung der SRQs („Strategic functional requirements“): Strategische Anforderungen an die Funktionalität sind jene, die aufgrund von Änderungen der Unternehmensstrategie, Änderungen am Markt, oder der Unternehmensstruktur eine neue Funktionalität erfordern und so einen wesentlichen Grund der Software-Neuanschaffung darstellen. Beispiele dafür: zB. Nutzung neuer Märkte und Bepreisungsverfahren (etwa in der Energiewirtschaft Bepreisung auf Stundenebene), Einführung von standortübergreifenden Funktionen (zB. Produktionsplanung) bei Internationalisierung, oder Automatisierung eines bisher überwiegend manuell ausgeführten Geschäftsprozesses.

Die Applikationsstrategie definiert die im Rahmen derselben definierten Ansprüche an Konsolidierung, Standardisierung, Integration etc. Die aus der Infrastrukturstrategie abgeleiteten Kriterien beschäftigen sich vor allem mit der Entsprechung mit definierten Zieltechnologien sowie Hardware- und Softwarestandards.

Ähnliches gilt für den Support (inklusive Change Management): Je nach Eigen- vs. Fremdsupport leiten sich unterschiedliche strategische Kriterien ab. Eine spannende Diskussion konnte der Verfasser in einem Projekt führen, in welchem Applikationsstrategie und Infrastrukturstrategie zu unterschiedlichen Präferenzen führten: Was ist nun „leading“: die bessere funktionale, integrative und konsolidierende Aspekt der Applikationsstrategie oder die technologische Entsprechung mit den vorgegebenen Softwarestandards – vor allem der Entwicklungsumgebung (mit Optionen der Eigenbetreuung). Die Meinung des Verfassers: Bei Standardsoftware hat die Entwicklungsumgebung (es ging um .net vs. java..) eine geringere Bedeutung, weil ja an sich der source code nicht verändert werden kann. Es zeichnet jedoch die Qualität der Standardsoftware aus, wenn sie entsprechende Tools für das Customizing und auch „user exits“ für Zusatzprogrammierung zur Verfügung stellt. Hier ist die Applikationsstrategie „leading“: Man stelle sich vor wie viel Unternehmen wohl SAP implementiert hätten, wenn Voraussetzung dafür gewesen wäre, ABAP als strategisches Entwicklungstool bereits im Haus zu haben…Ein strategiekonformes Betriebssystem und eine ebensolche Datenbank ist dagegen für den Betrieb aus Kostengründen unverzichtbar.

Ergänzung bei projekthafter Implementierung

Da der Anspruch des Modells insbesondere darauf abzielt, Software mit komplexer Funktionalität und auch „Customizierbarkeit“ zu bewerten, hat der Verfasser – wie in Abbildung 2 dargestellt – auch den Aspekt einer Implementierungsunterstützung durch den Hersteller / Implementierungspartner ergänzend im Auswahlverfahren berücksichtigt.

Interessant mag für den Leser vor allem das angesprochene risk assessment sein und die mit den Subkategorien des risk assessments verbundenen Kriterien. Das Risk Assessment definiert als solches keine neuen Kriterien, sondern ist de facto eine Auswahl genannter Kriterien in Hinblick auf Risikorelevanz.

Risiken zur Gefährdung des Ergebnisses (Beispiele):

Antwortzeitverhalten unter Volllast (Performance)
Ungenügende Skalierbarkeit (Performance)
Bandbreitenanforderungen (Performance)
Menufolgen nicht workflow gerecht (Usability)
Reporting Flexibilität ungenügend (Usability)
Falsch verstandene Anforderungen (Funktionalität)
Nicht umsetzbare Anforderungen (Funktionalität)
Etc.

Risiken zur Gefährdung des Produktivstarts (Beispiele):

Unterschätzung des Aufwands (intern / extern)
Zu wenig Reservekapazitäten (intern / extern)
Abhängigkeit von Einzelpersonen
Projektmanagement – Defizite
Etc.

Risiken zur Gefährdung des Budgets:

Unterschätzung des Aufwands (siehe oben)
Mangelhafte Spezifikation
Hohe Anzahl von Änderungsanforderungen
Projektvertrag mit geringem Fixkostenanteil
Fehlende Risk Sharing Vereinbarungen
Etc.

Für das Risk Assessment ist vor allem entscheidend Kriterien zu wählen, die a.) ein Unterscheidungsmerkmal darstellen und b.) im Rahmen der Risikovorsorge auch mit entsprechenden Maßnahmen belegt werden können.

Die zehn häufigsten Hindernisse für effiziente Geschäftsprozesse..

2011-04-20T12:32:00.000+02:00

..und Ansätze zu deren Beseitigung

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

In den Ausführungen über Balanced Strategy und SRPI (Strategiebasierte Rentabilitätsorientierte Performance Indikatoren) wird deutlich gemacht, dass sich die Anforderungen an die Geschäftsprozesse aus der Unternehmensstrategie ableiten. Grund dafür ist der bestehende Wirkungszusammenhang zwischen Anforderungen an das Produkt und den daraus resultierenden Ansprüchen an die Geschäftsprozesse. Darüber hinaus zeigt die ROCE (Return On Capital Employed) - Matrix, dass es einen funktionalen Zusammenhang zwischen Prozesszielen und Rentabilitätsänderungen (Ziele betreffend Veränderungen von Kapital und/oder Ergebnis) gibt. Auf den Punkt gebracht bedeutet dies, dass man die Analyse von Geschäftsprozessfallen im Kontext definierter Zielsetzungen sehen muss. Da es in diesem Artikel aber vorrangig um die Abstraktion von „Kardinalfehlern“ geht, und nicht um spezielle Geschäftsprozesse wie etwa Beschaffung, Verkaufsabwicklung, Instandhaltung etc., ist dies hier ausnahmsweise nicht von Belang. Die Projektion des Gesagten in das eigene Arbeitsumfeld verbleibt als Herausforderung beim Leser. Das in der Einleitung Gesagte wird als Punkt 1 angeführt.

1.) Geschäftsprozessziele sind nicht formuliert oder in ihrem Wirkungszusammenhang unklar:

Geschäftsprozesse können auf 2 Ebenen gestaltet werden: Einerseits durch Umgestaltung des Prozesses selbst, indem man einzelne Prozessschritte weglässt, verändert, neu ordnet oder automatisiert, andererseits durch Reduktion der Kostentreibermengen, etwa durch Erhöhung der Anzahl von Abrufbestellungen in der Beschaffung bei Forcierung von Rahmenverträgen, oder durch Reduktion der „Eilaufträge“ (die i.d.R. einen hohen Manipulations- und oft sogar Improvisationsaufwand) bedeuten) in der Verkaufsabwicklung etc. Wollen wir die Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung erhöhen um die Liefertermine zu verkürzen? Wie sieht das Gesamtmaßnahmenpaket aus? Was bedeutet dies für Produktion, Logistik, oder das Qualitätsmanagement?
Durch strategiekonforme (Prozess-) Zieldefinition und Analyse des funktionalen und wertmäßigen Zusammenhangs lassen sich logisch durchgängige Ziele formulieren und „punktgenaue“ Maßnahmen ableiten. TEMA hat dafür das Toolset „Balanced Strategy – SRPI und ROCE Matrix“ entwickelt (siehe diesbezügliche Postings) und unterstützt mit einem Referenzgeschäftsprozessmodell die effiziente Vorgehensweise.

2.) Geschäftsprozesse werden fragmentiert aus Abteilungssicht gesehen und nicht übergreifend gemanagt:

Wir finden in unseren Projekten immer wieder die Situation vor, dass Geschäftsprozesse sehr fragmentiert abgewickelt werden und die Kommunikation von möglichen Verzögerungen nicht durchgängig und rechtzeitig an alle im Prozess beteiligten Instanzen stattfindet. Als Resultat werden Probleme sehr spät erkannt und verspätet eskaliert oder an den Kunden berichtet und man „verliert“ sich in permanenter Improvisation.

Wie die u.a. Abbildung 1 veranschaulicht: Den „ALARM“ zu erkennen, heißt an den gesamten Prozess zu denken. Aus der Abteilungssicht allein (außer man ist der letzte im Prozess) wird dies nicht gelingen.

Abbildung 1:

Die zwei wichtigsten – einander ergänzenden – Ansätze zur Bewältigung dieser Herausforderung liegen einerseits in der Umgestaltung der Organisation, andererseits in der Einführung von Geschäftsprozessmanagement – Tools.

Mit Umgestaltung der Organisation meint der Verfasser vor allem die Einführung eines übergreifenden Demand & Supply Chain Managements mit integrierter Produktionsplanung und einem Service Center, das die Koordinationsrolle für den gesamten Auftrag übernimmt und somit nicht nur als „Kundenauftragsabwicklung“ agiert. Die Einführung einer „Prozessorganisation“ (Geschäftsprozess – Owner etc.) hat im Vergleich dazu eher Relevanz in Bezug auf die Gestaltung der Geschäftsprozesse.

Die Möglichkeiten einen Geschäftsprozess oder gar mehrere Geschäftsprozesse übergreifend zu managen, sind in den ERP Systemen deutlich limitiert. Durch Nutzung von Web Services u.a. ist die IT Technologie mittlerweile so weit, Prozessschritte aus mehreren System über Geschäftsprozessportale abzuwickeln, zu steuern und übergreifend zu monitoren. Die Einführung von Geschäftsprozessmanagement Tools – wie zB. der Business Process Management Suite der Software AG – gewinnt auch in Hinblick auf Automatisierung an Bedeutung.

3.) Durchlaufzeiten (und damit Lieferzeiten) werden falsch interpretiert und an den Kunden kommuniziert:

Wenn man sich vergegenwärtigt, welche Interpretationsvarianten allein schon der Begriff „Lieferdatum“ zulässt, wird man Pkt 3.) leicht verstehen: Ist es das Datum an dem die Ware fertig produziert oder ausgelagert wurde, nach Manipulation (Überverpackung etc.) zur Abholung „auf der Rampe“ bereitsteht, vom Spediteur abgeholt wurde oder beim Kunden eingetroffen ist? Unterschiedliche Interpretationen wie auch Meinungen über die Auftragsdurchlaufzeit bei Erstellen der Auftragsbestätigung führen zu Missverständnissen und Ärger mit den Kunden:

Unserer Erfahrung nach ist es weniger schlimm, eine um einen Tag (oder ggf. mehrere Tage) längere Lieferzeit zu haben, als den zugesagten Termin nicht zu halten!! Die Empfehlung muss daher lauten:

Klarstellung der relevanten Terminologie
Identifikation der (vom Produkt und diversen Parametern der Verfügbarkeitsprüfung abhängigen) Lieferzeiten
Reduktion der „Eilaufträge“ (und damit Einhalten der Standard – Durchlaufzeiten in der Kommunikation mit dem Kunden)

4.) Häufige Verantwortungswechsel und Systembrüche im Geschäftsprozess führen zu „Liegezeiten“:

Verantwortungswechsel sind in der Geschäftsprozesstheorie die am häufigsten genannte Ursache für Prozessverzögerungen. Der Grund dafür ist einfach: durch Verantwortungswechsel entstehen Liegezeiten, die umso problematischer werden, wenn in der Verfügbarkeit eingeschränkte Personen involviert sind. Zudem sind sie Ursache für Fehler (etwa bei Informationsdefiziten) und Doppelarbeit. Was für Schnittstellen zwischen Personen / Abteilungen gilt, gilt auch für IT Systeme: Systembrüche bedingen Redundanz, manuelle Intervention und bedeuten Aufwand im Schnittstellenmanagement etc.

Ziel muss daher eine möglichst durchgängige, unterbrechungsfreie Prozessgestaltung sein. Voraussetzungen dafür sind:

Eine möglichst prozesskonforme Organisation
Eine Automatisierung aller Freigabe- und sonstigen Entscheidungsmechanismen (Auftragsfreigabe, Preisfindung, ..siehe Pkt. 5.)
Die Schaffung vollständiger Auftrags- bzw. Prozessklarheit am Beginn des Prozesses
Auf Systemseite nach wie vor Integration und / oder Nutzung von SOA / Web Web Services etc.

5.) Fehlende Stammdaten, Dispositions- und Entscheidungsparameter verhindern eine Automatisierung der Geschäftsprozesse:

Das Schwierige an der Automatisierung von Abläufen ist nicht die Technologie, sondern die Definition von und Einigung auf Entscheidungsalgorithmen sowie die Akzeptanz der scheinbaren „Mehrarbeit“ außerhalb des operativen Prozesses, also insbesondere die Wartung der erforderlichen Stammdaten und Steuerungstabellen. Dabei vergisst man gerne, dass dieser Initialaufwand ja vorwiegend vor Erstaufträgen (eines Kunden), vor Erstproduktionen (einer neuen Produktvariante), oder vor Erstbestellungen (neuer Lieferant) besteht und als Gegenleistung dafür bei den Folgeaufträgen der „Turbo gezündet“ werden kann. Automatisierte Verfügbarkeitsprüfung, Bestelldisposition, Stellplatzauswahl (für Ein- Auslagerung), Preisfindung (innerhalb erlaubter Limits), automatisierte Zuordnung von Zahlungskonditionen, Spediteursauswahl, Frachtkostenermittlung etc. sind das Resultat!

Voraussetzungen für automatisierte Prozesse sind damit insbesondere:

Ein funktionierendes Stammdatenmanagement
Transparente Entscheidungsalgorithmen von „akzeptabler“ Komplexität auf Basis strategischer Vorgaben

6.) Der Ausnahmefall wird zum Standard:

Ein paar Beispiele für die vom Verfasser angesprochen Ausnahmen (aus dem Prozess der Kundenauftragsabwicklung):

Eilaufträge (= Aufträge, deren Erfüllung eine Unterschreitung der Standarddurchlaufzeit bedeutet)
Auftragsänderungen (je knapper vor Auslieferung, umso schlimmer)
Sonderverpackungen
Sonderkonditionen
Teillieferungen
Kleinstaufträge
u.V.m.

Der Kunde wird ihnen diese Flexibilität – solange sie unbeaufschlagt bleibt – in jedem Fall danken, die Frage ist aber, ob sie sich das bei jedem Kunden – vor allem wenn es ein Kunde ist, der ohnehin nur im Ausnahmefall bei Ihnen kauft - leisten wollen und können?

Mittel zur Reduktion derartiger Sonderfälle ist die Definition von Generic Supply Conditions und Customer Service Levels. Anhand der Kundenkategorie (zB. Segmentierung nach A / B / C) sind mit den Customer Service Levels entsprechende Konsequenzen (insbesondere Beaufschlagungen) verbunden. Voraussetzung ist eine entsprechende partnerschaftliche Kommunikation mit Kunden (und Lieferanten). Im Regelfall ist das Resultat eine Reduktion der Sonderfälle, als Konsequenz des Kostenbewußtseins ihrer Kunden.

7.) Improvisation statt systemische Bereinigung:

Unternehmen haben eine geradezu erstaunliche Fähigkeit durch Improvisation und Work Arounds Geschäftsprozesshindernisse immer wiederkehrend im Anlassfall zu lösen. Eine projekthafte Bereinigung eines Missstands würde ja zu viel Aufwand bedeuten und die Ressourcen – weil ja man ja operativ ausgelastet ist – seien dafür nicht vorhanden.

Wie auch immer man dazu (und zu den resultierenden Gefahren wie steigender Fehleranzahl, Überlastung der Organisation etc.) steht: „Prozess excellence“ ist ohne dedizierte Aufmerksamkeit und projekthafte Implementierung nicht möglich.

Übrigens ist Punkt 7.) auch typisch für stark wachsende Unternehmen, etwa die vom Kleinbetrieb zum Mittel- oder Großbetrieb werden, ohne dafür rechtzeitig die strukturellen Voraussetzungen zu schaffen.

8.) Keine saubere Trennung der Prozesse Entwicklung und Produktion:

Im Entwicklungsstadium von Produkten, bei Pilotserien etc. gelten andere Regeln: sprich die Änderungswahrscheinlichkeit ist hier sehr hoch. Überträgt man dieses Verhaltensmuster auf die reguläre Fertigung, ist man mit permanenten Änderungen von Stücklisten, Materialspezifikationen, QM – Verfahren etc. befasst, sodass sowohl der Prozessdurchlauf als auch die Prozessqualität extrem darunter leiden und ein angestrebter Automatisierungsgrad nicht erreicht werden kann.

Konsequenz dessen muss eine klare Trennung von Entwicklung und Produktion sein, ebenso eine transparente Produkterneuerungsstrategie.

9.) Geschäftsprozesse erzeugen unnötige – historisch gewachsene – Outputs:

Als Berater ist man manchmal bei Bestandsaufnahme von Geschäftsprozessen mit einer im ersten Ansatz oft undurchschaubaren Menge an In- und Outputs einzelner Prozessschritte konfrontiert. Eine konsequente I/O – Analyse legt deren Notwendigkeit ebenso offen, wie den benötigten Inhalt und die Form (manuell vs. automatisch) der Erstellung.

10.) Information steht nicht zur Verfügung:

Es stehen zwar alle Daten zur Verfügung, aber nicht in der für den Geschäftsprozess erforderlich „Informationsstruktur“ und Geschwindigkeit: Auskunft während eines Telefonats geben zu können, ist der Performanceanspruch. Geschäftsprozesskonforme, vorkonfigurierte Reports sind daher als essenzieller Teil der Geschäftsprozessoptimierung zu berücksichtigen.

Übrigens: das Monitoring der Geschäftsprozess – Performance („nur was man messen kann, kann auch nachvollziehbar besser gemacht werden“) ist eine an anderer Stelle relevante Herausforderung.

Erfolgsmodell für ein konzernweites Facility Management

2011-04-12T13:14:00.000+02:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

Missverhältnis von Kosten und Leistung, Unzufriedenheit über Beauftragung und Organisation der Leistungserbringung, sowie mangelnde Beeinflussbarkeit des Instandhaltungsbudgets aus Sicht der Gebäudenutzer sind im Regelfall die Hauptkritikpunkte, denen sich ein konzernweites Facility Management zu stellen hat. Ein klar strukturiertes FM Konzept hilft aus dem Dilemma und bringt eine deutliche Verbesserung der Performance:

Die Säulen eines leistungsstarken Corporate Facility Managements sind:

Abwicklungsrelevante Leistungscluster
Objektsegmentierung und Service Level Management
Trennung von Strategie, Beauftragung und Ausführung in der Servicemanagement – Organisation

Die von TEMA vorgeschlagene Leistungsstruktur besteht aus 4 Leistungsclustern mit jeweils unterschiedlichen Konsequenzen hinsichtlich Beauftragung, Ausführung sowie Verrechnung und Kosten.

Den ersten Leistungscluster bilden jene Leistungen, die wir als de facto „hoheitlich“ dem Facility Management zurechnen, wie etwa die Anmietung von Gebäuden, die Objektverwaltung, und Leistungen mit Bezug auf gesetzliche Verpflichtungen. In einem überwiegend Performance orientierten Modell wird dieser Bereich möglichst gering gehalten und repräsentiert vorwiegend die Eigentümer – Sicht bzw. -Verantwortung.

Für Service Level abhängige Leistungen sind durch den Gebäudenutzer bzw. den verantwortlichen FM – Koordinator des Geschäftsbereichs mit dem Zentralen Facility Management die erforderlichen Service Levels vereinbart (und mit dem Leistungserbringer vertraglich vereinbart). Bei Bedarf können diese entsprechend adaptiert werden. Voraussetzung dafür ist eine Objektsegmentierung nach geeigneten Kriterien. In einem unserer Projekte haben wir zB. die Objektkategorien „repräsentativ“, „werterhaltend“ und „wertverbrauchend“ unterschieden. Kriterien dafür sind zB. Miete vs. Eigentum, die strategische Bedeutung (wie wird das Gebäude genutzt), oder auch die Nutzungszeit. Typische SLA gesteuerte Dienstleistungen sind die Reinigung, der Stördienst, Portierdienste etc. Eine besondere Herausforderung ist im Regelfall, wenn Geschäftsbereiche fallweise Eigenleistungen in dieses Modell einbringen wollen. Generell bedürfen SLA gesteuerte Leistungen keiner gesonderten „Einzelbeauftragung“ sondern starten bzw. enden mit Gültigkeit des Service Level Agreements. Für die operative Anpassung – etwa während der Urlaubszeit – haben professionelle Dienstleister entsprechende Kommunikationstools zur Verfügung. Budgetierung wie Abrechnung erfolgt anhand der SLA – Tarife und der zugehörigen Mengenbezugsgrößen.

Den dritten Leistungscluster bilden jene Leistungen die nach einem Instandhaltungs- oder Wartungsplan abzuwickeln sind, das gilt insbesondere für technische Anlagen. Die Budgetierung erfolgt dabei nach einem mit dem Facility Management abgestimmten Instandhaltungsplan, der Leistungsabruf selbst kann – sofern gewünscht - durch den Nutzer innerhalb vorgegebener Zeitfenster erfolgen.

Der Block der Einzelbeauftragung bleibt damit auf wirkliche Einzelaufträge beschränkt und ist in seiner Ursächlichkeit immer Benutzer dominiert. Übersiedlungen, Gebäudeadaptierungen oder auch Reparaturen sind typische Beispiele dafür.

Was wird durch dieses Modell bewirkt:

Objektverwaltung sowie sämtliche gesetzlich oder gewerberechtlich relevanten Aktivitäten verbleiben in der Obhut des zentralen Facility Managements, ebenso die übergreifende Qualitätsprüfung, Reporting und FM – Kostenmanagement.
Das objektgesteuerte Service Level Management erlaubt eine der Gebäudenutzung und strategischen Positionierung adäquate Leistungserbringung, bei gleichzeitiger Nutzung der scale of economy in der Bepreisung.
SLA gesteuerte Leistungen wie Abrufbeauftragungen nach Instandhaltungsplänen reduzieren den Beauftragungsaufwand und flexibilisieren (ebenso wie die Einzelaufträge) das FM – Volumen aus Sicht der Nutzer. Zudem wird durch die mögliche Einbindung der Nutzer in den Beauftragungsprozess die Koordination der Durchführung optimiert (und gleichzeitig das zentrale Facility Management schlank gehalten).
Mögliche Beeinflussung von Budget und Kosten durch die Nutzer wird erzielt (und das Kostenbewusstsein verbessert)

Verbleibt noch die Frage, wie man dieses Konzept – allen voran die strategischen Vereinbarungen wie Leistungsstruktur, Objektkategorien, Service Levels – organisatorisch auf ein festes Fundament stellt. Nach Erfahrung des Verfassers hat sich dabei die Trennung von Strategie, Beauftragung und Ausführung als unverzichtbar erwiesen. Es empfiehlt sich, dem operativen Facility Management auf Konzernebene eine Steuerungsgremium „FM Board“ zur Ausgestaltung der FM Strategie etc. voranzustellen. Für Detailplanung, Beauftragung, Performance- Monitoring wiederum ist eine zu etablierende taktische FM Organisation zuständig. In beiden Gremien sind die Geschäftsbereiche des Unternehmens vertreten.

IT-Services: Tarifbildung und interne Verrechnung

2011-04-06T15:46:00.000+02:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

IT-Kosten sind nach wie vor ein Thema, an dem man als „IT-Berater“ kaum vorbeikommt. Die Frage nach der Wettbewerbsfähigkeit des IT-Budgets ist dabei ebenso unausweichlich wie jene nach Benchmarks und Optimierungspotenzial. Fundament für Aussagen über Kosten und Tarife ist in jedem Fall eine transparente, gut strukturierte und bedarfsgerechte Planungs- und Verrechnungsmethode.

Nutzen und Voraussetzungen

Der betriebswirtschaftliche Nutzen einer Tarifbildung und internen Verrechnung der IT Services ist vielfältig:

Eine korrekte, über Mengenverbräuche variabilisierte Verrechnung der IT-Kosten führt zu korrekten Tarifen bzw. Kosten der empfangenden Kostenstellen (und letztlich der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens).
Die Bildung produktbezogener IT-Tarife ist Voraussetzung für Benchmarking.
Eine transparente Tarifkalkulation ermöglicht die Identifikation und Beeinflussung der Kostentreiber.
Tarifkalkulationen sind Voraussetzung für „make or buy“ Entscheidungen.
Mengenkorrelative Tarife beeinflussen das Konsumverhalten der Leistungsempfänger.
Service-Level-bezogene Tarifbildung ist Voraussetzung für Service Level Management.

Voraussetzungen dafür sind:

Eine unternehmensgerechte und marktkonforme Struktur der IT Dienstleistungen
Eine möglichst weit gehende Anwendung des Verfahrens der internen Leistungsverrechnung (im Gegensatz zum Umlageverfahren)
Eine Abbildung in Plan und Ist (auch in ihrem ERP (CO) System)
Eine primäre Erfassung aller IT-Kosten in der IT
Ein strategische Positionierung bezüglich der Abgrenzung von Standardtarifen und Einzelverrechnungen

Mit unternehmensgerechter Struktur der Dienstleistungen ist insbesondere gemeint, dass es pro Unternehmen unterschiedlich sein kann, welche Dienstleistungen man mit einem eigenem Tarif bepreist und welche man im Gegensatz dazu „verdichtet“ (zB. über einen Topf „Kleinapplikationen“) abrechnet. Die „Wichtigkeit“ (wir unterscheiden in unseren Projekten gerne zwischen „vital“ und „supportive“) und das Volumen der Applikation (zB. Anzahl User) bzw. Dienstleistung liefert im Regelfall ein gutes Indiz dafür. Die Marktkonformität der IT Dienstleistungen bezieht sich dagegen auf die Kostenstruktur der einzelnen IT Services: So zB. sind in der Dienstleistung „IT Standardarbeitsplatz“ neben der Anschaffung von Hard- und Software auch die Kosten der Software-Wartung, Personalkostenanteile des Service-Desks, die AfA der Infrastruktur für Software-Distribution, der Active Directory (bzw. Domain-) Controller etc. enthalten. Die Anwendung des betriebswirtschaftlichen Verfahrens der internen Leistungsverrechnung ist Voraussetzung um Mengen- und Preisabweichungen im Soll-Ist-Vergleich zu erkennen (beim Umlageverfahren würde im Gegensatz dazu der Umlageschlüssel in Plan und Ist gleich sein und keine Mengenabweichungen offenlegen). Die wichtigste Konsequenz daraus ist die Stundenerfassung der Mitarbeiter auf „Produkt-„ bzw. Dienstleistungsebene. In Unternehmen mit geringer Controlling-Affinität ist dies eine nennenswerte Herausforderung. Eine durchgängige Abbildung in ihrem CO-System ermöglicht die Nutzung der systemimmanenten Verfahren wie etwa jenes der iterativen Ermittlung von Kostensätzen, stellt die über die IT hinausgehende Durchgängigkeit sicher und unterstützt die automatisierte Handhabung der Leistungserfassung und Analyse. Ein primäre Erfassung aller IT Kosten in der IT (also zB. keine Lizenzanschaffungen in den Fachabteilungen) stellt die Tarifwahrheit ebenso sicher wie die Vollständigkeit und Transparenz der IT Gesamtkosten. Rege Diskussion verursacht im Regelfall die strategische Positionierung von Standardtarifen vs. Einzelverrechnung. Beispiele: IMACs (Install-Move-Add-Changes) wie zB. die Übersiedlung eines PCs, das Anlegen eines Users, das Ändern von Berechtigungen könnte man separat verrechnen oder einfach mit einem „all inclusive“ Standardtarif abdecken. Der verursachergerechten Kostenwahrheit und dem resultierenden Kostenbewußtsein steht hier der Aufwand entgegen und - vor allem bei outgesourcten Dienstleistungen - die Gefahr eines Multiplikatoreffekts (wenn die Mengen unterschätzt wurden). Tendenziell neigt man dazu, unternehmensintern eher „all inclusive Tarife“ zu verwenden. Der Idee, die IT-Kosten zur Gänze „als Fixkostenblock“ zu betrachten, kann der Verfasser wegen des o.a. Nutzenpotenzials nichts abgewinnen (Ausnahme: kleine Unternehmen).

Ein Beispielmodell im Überblick

Das in der Grafik dargestellte Beispiel zeigt das generische Verrechnungsmodell beispielhaft anhand von 4 Verrechnungsebenen. Nur die auf Ebene der IT Leitung anfallenden und

damit nicht den anderen Ebenen direkt zuordenbaren Kosten werden über einen Verteilungsschlüssel (zB. nach Personal- oder Gesamtkostenanteil) auf die Abteilungen der IT umgelegt. Dort werden jene Kosten erfasst die wiederum nicht direkt auf Ebene der Produkte / Dienstleistungen erfasst werden können. Typischerweise sind das die Gehaltskosten inkl. der Gehaltsnebenkosten, Ausbildungskosten, Umlagen und interne Leistungsverrechnung aus anderen Bereichen, die Raumkosten, das Büromaterial, AfA, aber auch externe Dienstleistungen. Die Gesamtkosten der Abteilungskostenstellen ergeben bei Division durch die verrechenbare Planstundenanzahl den Plantarif (Stundensatz) der Kostenstelle. Der jeweilige Abteilungsleiter wird im Regelfall nicht selbst Stunden verrechnen, er ist damit kostenseitig berücksichtigt, nicht aber in der Anzahl der verrechenbaren Stunden, sodass er im Tarif der Abteilung „enthalten“ ist. Die von den Mitarbeitern der jeweiligen IT-Abteilung geleisteten Stunden werden in Plan (=Plantarif mal Planmenge) und Ist (=Plantarif mal Istmenge) auf die einzelnen Standard-Dienstleistungen verteilt. Zusammen mit den auf Produktebene direkt zugeordneten Kosten ergibt dies die Gesamtkosten pro Produkt und dividiert durch die Bezugsgröße (zB. Anzahl User oder Anzahl Gigabyte etc.) den Tarif pro Produkteinheit. Mit diesem Tarif werden die Leistungsempfänger belastet bzw. bildet dieser Tarif die Grundlage für einen allfälligen „Gewinnaufschlag“ bei externen Leistungen und für die Vergleichbarkeit mit Benchmarks oder externen Tarifen als Teil von „Make or Buy“-Entscheidungen. Natürlich können die IT-Abteilungen auch Leistungen außerhalb der Standardservices erbringen. Diese werden dann zB. auf einen Einzelverrechnungsauftrag gebucht der entweder 1:1 weiterverrechnet wird oder über separate Tarife entlastet (dann vermeidet man die Diskussion dass zB. die Installation eines PCs einmal mit 0,5h ein anderes mal mit 1,0h gebucht wurde).

Bei Umstellung von Umlageverfahren auf IT-Leistungsverrechnung wird man auch sehen, dass durch die Analyse der Preis- Mengenabweichungen im Plan / Ist - Vergleich sich ein sehr großer Lerneffekt in den ersten beiden Jahren ergibt und die Plantarife sich nach diesem Zeitraum als sehr „stabil“ erweisen - sofern man nicht sehr groben Veränderungen des Mengengerüstes unterlegen ist. In diesem Fall ist die quantity of scale deutlich spürbar.

Fahrplan zum automatischen Auftragsdurchlauf

2011-02-19T17:06:00.000+01:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

Operational excellence in den administrativen Prozessen wird heute mehr denn je zur „sine qua non“ – Bedingung wettbewerbsfähiger Unternehmen. Der Auftragsabwicklung als Schnittstelle zum Kunden kommt dabei besondere Bedeutung zu, denn dass die Ware auch nur eine Stunde zu spät kommt, können wir uns heute nicht mehr leisten. Anders formuliert: mit einer 100% -igen Auftragserfüllungsquote gewinnen Sie Kunden!

Schlüsselprozesse zur Auftragserfüllung sind einerseits ein funktionierendes Demand & Supply Chain Management bis hin zum operativen Sales Plan (wenn Sie Dinge versprechen die Sie nicht halten können, oder Ihre Lieferfristen nicht wettbewerbsfähig sind, wird die beste Auftragsabwicklung scheitern), andererseits ein gut strukturierter, stabiler und performanter Auftragsdurchlauf (Order To Cash Prozess). Welche Voraussetzungen es erfordert, um einen über das Customer Service Center eingelasteten Terminauftrag automatisch abzuwickeln, zeigt das aktuelle Posting. Vorweg sei festgehalten: Die Voraussetzungen liegen vorwiegend im organisatorischen Bereich. Sowohl die benötigte Funktionalität (Anmerkung: Der Verfasser bezieht sich auf seine Erfahrung mit SAP R/3) als auch die Technologie zur Integration von Systemen ist in Zeiten von SOA, EAI und Web Services kein Thema mehr.

Als Leitfaden für den Prozessdurchlauf bedienen wir uns des TEMA Referenzgeschäftsprozessmodells

Das Grundproblem: Ein automatischer Auftragsdurchlauf benötigt im System hinterlegte Entscheidungsregeln, EIN einziger Standard für alle Kunden funktioniert nicht, weder in der Produktspezifikation, der Transportabwicklung etc. und schon gar nicht in der Preisfindung. Zudem sind Auftragsänderungen – oft in letzter Minute – ein häufig auftretender „Showstopper“ für Effizienz in der Abwicklung.

Voraussetzung 1 ist eine geeignete Kundensegmentierung, die wiederum ihren Eingang in die aus den Generic Supply Conditions resultierenden Customer Service Levels findet. Diese enthalten somit nicht nur Dinge wie Incoterms, Zahlungskonditionen etc. sondern vor allem auch prozessrelevante Parameter wie etwa interne / externe Vorlaufzeiten, „Rush-order“- Fristen, Änderungsgebühren, minimale Auftragsgrößen, Anzahl Chargen je Lieferung etc., die je Kundensegment unterschiedlich gestaltet sind. Ein „strategischer Kunde“ wird demnach anders zu behandeln sein, als ein Gelegenheitskäufer oder zB. ein Distributor, eine konzerneigene Vertriebsgesellschaft wiederum anders als eine externe Vertriebskette. Ein Beispiel: Für strategische Kunden kann man einen „eisernen Bestand“ reservieren, um für diese immer Ware verfügbar zu haben, für Gelegenheitskäufer wäre dies natürlich aufgrund der Kapitalbindung (Produkt und Lagerkosten!) Unsinn. Ein anderes Beispiel: Wenn es Ihnen gelingt, Auftragsänderungen für die nicht-strategischen Kunden mit einer Änderungsgebühr zu belegen, werden Sie nicht nur die Anzahl der Änderungen senken, sondern auch die daraus resultierende Prozesskosten „erlösen“.

Voraussetzung 2 ist vollständiges und akkurates Stammdatenmanagement unter Berücksichtigung aller für eine plangesteuerte Materialbedarfsposition erforderlichen Dispositionsparameter auf Material- und Kundenseite.

Voraussetzung 3 ist die Definition kundenabhängiger Kreditlimits, die im Rahmen der automatischen Kreditwürdigkeitsprüfung gegen Auftragsvolumina und Außenstände geprüft werden.

Voraussetzung 4 ist eine funktionierende, die Customer Service Levels berücksichtigende dynamische Verfügbarkeitsprüfung über alle Fertigungsstufen (mit dahinter liegenden Stücklisten, Arbeitsplänen etc.) Bei Nicht – Verfügbarkeit des Produktes erfolgt eine Einlastung in den (kundenübergreifenden) Produktionsplan und Terminierung der Verfügbarkeit für den Kunden entsprechend seines Segmentes. Qualitätsauswahl (etwa bei Chargenproduktion wie in der chemischen Industrie) und Reservierungsverfahren (Sicherheitsbestände, Reservierungen in Abgleich mit Absatzplanung etc.) sind integraler Bestandteil.

Der „Available to promise“ – Check ist schon bei der Kundenanfrage erfolgsrelevant, da wir davon ausgehen, dass Aussagen über die Verfügbarkeit während der telefonischen Kundenanfrage im Service Center beantwortet werden müssen.

Voraussetzung 5: Definition von Regeln zur automatischen Preisermittlung unabhängig von manueller Intervention durch Key Account Manager oder Business Management! Neben der Berücksichtigung des Kundensegmentes sind kundenindividuelle Rabattstaffeln etc. erforderlich und zu pflegen.

Voraussetzung 6: Auswahl eines Vorzugsfrächters je Frachtweg (Straße / Bahn / Schiff / Luft) und eventuell Region. Vertraglich verbindliche und mit den Customers Service Levels korrelierende Service Level Agreements ermöglichen die Definition und Hinterlegung von Preistabellen (Service Level zB. Lieferzeit, Strecke, Gewicht, etc.) zur automatischen Frachtpreisermittlung und Frachtbestellung.

Voraussetzung 7: Definition der Auslagerungsstrategie (wie etwa FIFO, angebrochene Paletten zuerst,…) und sofern automatisierte Fördertechnik im Einsatz: Integration des ERP Systems mit der Lagerlogistik bzw. Fördertechnik zur automatischen Generierung der Auslagerungsaufträge und Quittierung der entnommenen Menge.

Voraussetzung 8: Definition von Freigaberegeln und Toleranzgrenzen zur interventionsfreien Auftragsabwicklung. Klären aller Auftragsdetails schon bei Auftragseinlastung durch den Service Desk.

Zweifelsfrei lassen sich im Detail noch viele Voraussetzungen definieren, auch ist Lagerfertiger nicht gleich Lagerfertiger oder loses Produkt nicht gleich verpacktes Produkt etc. Vorrangig geht es hier um das Effizienzpotenzial einer Kundensegmentierung bei deren konsequenter Anwendung bis hin zur Preisfindung und den Effekt von Customer Service Levels zur Reduktion der Anzahl von Auftragsänderungen und des Prozessaufwands für nicht – profitable Kunden.

Schlussfolgerung: der interne Auftragsdurchlauf kann soweit automatisiert werden, dass er – im Standardfall bei verfügbarer Ware - seine Limits nur in der physischen Auslagerung der Ware hat und damit innerhalb kürzester Zeit abgewickelt werden kann. Gleichzeitig wird die Anzahl der „Standardaufträge“ drastisch erhöht:

Mit vollständiger Auftragserfassung wird automatisch die Kreditwürdigkeitsprüfung und Verfügbarkeitsprüfung angestoßen und der Auftrag im positiven Fall freigegeben. Die Bepreisung erfolgt (schon bei Angebotslegung) automatisiert, der Liefertermin (=Kundenwunschtermin) wird in der Verfügbarkeitsprüfung dann akzeptiert, wenn er aufgrund der internen und externen (Frächter) lead times und den relevanten Customer Service Levels eingehalten werden kann. Die Freigabe generiert eine Auftragsbestätigung per Email an den Kunden und legt automatisch den Lieferschein an, der wiederum in Abhängigkeit der Auslagerungszeiten etc. des Lagers zum geeigneten Zeitpunkt einen „Auslagerungsauftrag“ ans Lager generiert. Gleiches gilt für das Erzeugen einer Frachtbestellung an den Frächter. Entsprechend der Auslagerungsstrategie wird bei stellplatzverwalteten Lägern die auszulagernde Ware / der Stellplatz vom Lagerverwaltungssystem identifiziert und die Ware ausgelagert. Bei Verwendung automatisierter Fördertechnik wird mit Quittierung der Auslagerung die Warenausgangsmenge automatisch in den Lieferschein übernommen, das Drucken der Frachtpapiere und das Buchen des Warenausgangs angestoßen, was wiederum die Faktura generiert. Mittels des ebenso automatisierten Mahnvorschlags überwachen Sie den Zahlungseingang. Durch Anwendung des Gutschriftenverfahrens mit Ihrem Vertragsfrächter können Sie auch noch den Aufwand für die Prüfung der Frachtrechnungen eliminieren.

Gewinn sichern, Potentiale ausbauen - ein Rückblick auf erfolgreiche Methoden zur Krisenbewältigung

2011-02-09T11:03:00.000+01:00

Wozu ein Rückblick auf Krisenbewältigungsmethoden?

In vielen Unternehmen fehlten während der Krise Zeit und die Ressourcen, alle Auswirkungen auf die Gesamtorganisation zu berücksichtigen und alle betroffenen Bereiche entsprechend „mitzunehmen“. Das nachzuholen wird eine wichtige Aufgabe sein, um die Stabilität und Nachhaltigkeit der Veränderungen zu sichern.
Die für eine Krisenbewältigung tauglichen Methoden können erfolgreich zum Management laufender Verbesserungen/Veränderungen eingesetzt werden.

Daher - Rückblick

Krisenmanagement hat drei Ebenen

Reaktion : Überleben sichern, Liquidität erhalten
Aktion: Erfolg realisieren, Geschäft machen
Kreation: Erfolgspositionen und Erfolgspotenziale aufbauen, Voraussetzungen für neue Erfolge schaffen

Ein Maßnahmenplan zur Krisenbewältigung umfasst das gesamte Spektrum von ad hoc Optimierungsmaßnahmen bis zu strategischem Risikomanagement. Der in tiefgreifenden Krisen von Punkt 1. ausgehende Druck verursacht aber immer wieder einen Tunnelblick auf „Sparen“ mit zum Teil fatalen Konsequenzen.

Wie bei jedem erfolgreichen Projekt bedarf es auch bei einem guten Krisenmanagement eines umfassenden Statuschecks als Basis für die Maßnahmen.

Der Statuscheck zielt auf die oben angeführten Ebenen: Liquidität, Ergebnis, Strategie. Ansatzpunkt für die Maßnahmen ist die gesamte Interaktionskette des Unternehmens

Schritt 1: Statuscheck
Schritt 2: Identifizierte Handlungsbedarfe als Basis für Maßnahmen

Schritt 3: Definition des „Maßnahmen – Mixes“ nach:
•    Ergebnisrelevanz
•    Kurzfristiger Machbarkeit (Ressourcen)
•    Nachhaltigkeit
•    Notwendigkeit zur Risikovermeidung

Mit dem Ergebnis einer zweidimensionalen Maßnahmenplanung

Schritt 4: Umsetzung als Gesamt- bzw. in mehreren Teilprojekten und Monitoring

Den vollen Foliensatz mit Beispielen für Maßnahmen sende ich Interessenten gerne zu (h.fuchs@tema.at).

Service Level Management als strategisches Instrument

2011-02-04T13:46:00.001+01:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA
Unter dem Dogma „Sicherheit im Unternehmerischen Handeln“ liegt ein wesentlicher Fokus der Managementaufgabe in der Anwendung einer effizienten Methodik zur Umsetzung und laufenden Steuerung strategischer Zielsetzungen auf operativer Ebene. In den Posts zum Thema SRPI wurde bereits ausführlich darauf eingegangen, wie Strategisch Relevante Performance Indikatoren identifiziert und im Rahmen der Prozessoptimierung mit Hilfe von Referenzmodellen nachhaltig verbessert werden können. Heute geht es den Wirkungsgrad der SRPIs als Service Levels von internen („corporate“) oder outgesourcten Dienstleistungen.

Worin besteht die strategische Relevanz von Service Level Management:

Service Levels definieren die bedarfsgerechte Ausgestaltung der Dienstleistungen
Service Levels sind ein Instrument zur Kostensteuerung (geringerer Service Level = niedrigere Kosten)
SRPI-korrelierende Service Levels dienen unmittelbar der Umsetzung der strategisch relevanten Zielsetzungen
Service Levels (vs. Kosten) unterstützen strategische „make or buy“-Entscheidungen
Das Verrechnungsmodell von Services (was ist im Standardpreis enthalten, was dagegen wird einzelverrechnet) beeinflusst das „Konsumverhalten“

Für welche Dienstleistungen und welches organisatorische Umfeld ist Service Level Management ein geeignete Methode:

Der Fokus für SLM liegt naturgemäß im Umfeld von Corporate Services (also Zentraler Einkauf, IT, Finanzwesen oder Human Resources als Konzernservice für mehrere Konzerngesellschaften) und als unverzichtbares Element im Outsourcing von Dienstleistungen. Die Idee mag nahe liegen, Service Levels und deren Kosten auch zur Performanceoptimierung der Leistungen einzelner Bereiche bzw. Abteilungen heranzuziehen, der Verfasser vertritt jedoch die Ansicht, dass in diesen Fällen in der Regel die Erhebung und das Benchmarking einzelner SRPIs genügt.

Voraussetzungen und Vorgangsweise für Implementierung:

Die wichtigste – und von Vielen unterschätzte – Herausforderung für die Implementierung von Service Management ist die Definition der Dienstleistungsstruktur und die genaue inhaltliche Beschreibung der in diesen „Produkten“ enthaltenen Aktivitäten und zugehörigen Assets für die Leistungserbringung. Angenommen die IT bietet in ihrem Dienstleistungskatalog ein Produkt „Standardarbeitsplatz“ an:

Welche Hardware wird bereitgestellt, nach wie vielen Jahren erneuert?
Welche SW-Lizenzen und jährlichen Wartungsgebühren dafür sind enthalten?
Sind die zugehörigen Directory Server / File & Print Server und deren Betreuung im Preis enthalten?
Welche Assets zur Software-Verteilung und zum Call Management sind inkludiert?
Welche Leistungen sind im Standardpreis inkludiert (zB. Helpdesk) welche Leistungen werden separat verrechnet (zB. IMACs – Install – Move – Add – Change)

Hauptgestaltungsmerkmal für die inhaltliche Strukturierung der Dienstleistungen muss deren MARKTKONFORMITÄT sein, denn sie ist Grundvoraussetzung für Leistungs- und Preisbenchmarks, in der Industrie ebenso wie im Non-Profit Bereich (etwa bei Leistungsnachweisen für Fördergeber). Zweites Gestaltungsmerkmal ist die KORRELATION mit den SRPIs, um sicherzustellen, dass diese auch korrekt in einer Dienstleistung projiziert sind. Hier sind die Erfahrungen des jeweiligen Bereichsleiters oder ihres Beraters gefragt.

Das Vorgehensmodell in der Grafik gibt einen Überblick über das Gesamtmodell:

Versuchen wir eine beispielhafte Darstellung möglicher SRPIs für den Zentralen Einkauf:

Angenommen sie haben in der strategischen Zielsetzung ihres Unternehmen für den Einkauf die Verbesserung der economy of scale und die Reduktion des Durchlaufzeiten im Bestellvorgang als Ziele definiert, drängen sich als SRPIs geradezu auf:

Die Steigerung des Einkaufsvolumens pro aktivem Lieferant (nach Materialgruppen)
Die Reduktion der Anzahl der aktiven Lieferanten
Die Quote (in %) des aktiven Einkaufsvolumens über Rahmenverträge
U.ä.

Eine Steigerung des Bestellvolumens pro Bestellvorgang könnte dagegen kontraproduktiv sein, weil damit auch eine Erhöhung der Lagerkapazitäten und Kapitalbindung auslösen.
Ähnliche Beispiele lassen sich zB. für die Verbesserung der Liefertreue, der Produktqualität oder der Lieferzeit (d.s. typische SLs für den Einkauf) mühelos definieren. In Ergänzung mit den im Vorgehensmodell als „operative SLs“ definierten Kennzahlen – in unserem Beispiel vorrangig die Preisentwicklung der eingekauften Materialien und Dienstleistungen – bilden die SRPIs eine perfekte Service Level-Basis zur Umsetzung der strategischen Zielsetzungen. Manche Service Levels ergeben überdies nur Sinn wenn sie in Kombination mit anderen gebildet werden. Operative Einkaufskosten als Prozent des Einkaufsvolumens (dieser SL kann ein gutes Indiz sein, wenn keine Prozesskostenrechnung implementiert ist) sind nur dann aussagekräftig, wenn gleichzeitig die Preis- Mengenentwicklung als Information vorliegt.

Change Management-, SLA-Bewertungsregeln, Pönalevereinbarungen, Eskalationsprozeduren etc. sind essentielle Bestandteile des Service Level Agreements. Sie regeln die Modalitäten für allfällige Veränderungen der Anforderungen ebenso wie die Maßnahmen und Konsequenzen im Fehlerfall (nach Dringlichkeitsstufen differenziert).

Im internen Verrechnungsmodell werden die ggf. externen Dienstleistungstarife um die Eigenleistungen ergänzt (zumindest ein „Management-Anteil“ verbleibt auch bei outgesourcten Dienstleistungen im Unternehmen) und über relevante Mengenindikatoren via interner Leistungsverrechnung auf die leistungsbeziehenden Kostenstellen und Aufträge weiterverrechnet. Eine Verrechnung über interne Leistungsverrechnung ist in jedem Fall einem Umlageverfahren vorzuziehen, weil erstere das mengenbezogene Verursacherprinzip unterstützt und das Umlageverfahren in Ermangelung unterschiedlicher Verteilungsschlüssel für Plan / Ist keine aussagekräftige Analyse von Plan- Istabweichungen erlaubt.

Fortsetzung: Von der Business Strategie zur strategiekonformen IT – Aktivitätenplanung

2011-01-23T16:09:00.001+01:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

Teil 2: Von der IT Strategie zur IT Strategie konformen Maßnahmenplanung

In Teil 1 des Postings hatten wir mit der These geendet, dass ein optimaler Wirkungsgrad der IT- Strategie nur dann erreicht werden kann, wenn die Maßnahmenpläne der einzelnen IT-Abteilungen in der Prioritätensetzung konform mit den strategischen Zielsetzungen gehen. Der „optimale“ Wirkungsgrad ergibt sich dabei nicht nur durch die hohe Strategiedeckungsquote der Maßnahmen, sondern vor allem durch die Verankerung des strategischen Handelns auf operativer Ebene.

In der Praxis sind oft mehrere hundert geplante Maßnahmen auf Strategiekonformität und Priorität zu überprüfen. Ein direktes „Mapping“ der einzelnen Aktivitäten gegen die SEPs und die IT Strategie i.e.S. ist allein schon wegen der aus der Komplexität resultierenden „Nicht-Nachvollziehbarkeit“ zum Scheitern verurteilt. Als bewährtes Mittel, um ein derartiges

„Mapping“ von Maßnahmen zu ermöglichen, hat sich die Definition von sogenannten „Maßnahmenkategorien“ herausgestellt, die wiederum in der uns schon bekannten Struktur gebildet werden. Derartige Kategorien erlauben in weiterer Folge eine nachvollziehbare Gewichtung der Maßnahmenkategorie, die man wiederum einfach den einzelnen Maßnahmen zuordnen kann.

Schlüssel zum Erfolg ist die geeignete Definition der Maßnahmenkategorien. Diese müssen sich nicht nur möglichst eindeutig den IT-SEPs zuordnen lassen, sondern auch in ihrer Ausprägung eine unterschiedliche Gewichtung der jeweiligen Kategorie unterstützen. Anhand folgender Beispiele sei dies veranschaulicht:

Nehmen wir folgende im Teil 1 des Artikels definierten IT-SEPs zur beispielhaften Ausarbeitung:

a. Qualität mit Fokus auf Verfügbarkeit und Performance
b. Kurze Entwicklungszeiten

Ad a.: Qualität mit Fokus auf Performance und Betriebssicherheit hat in o.a. Struktur vor allem Relevanz für infrastrukturelle Maßnahmen und Prozesse im Betrieb und Entwicklung. Nicht alles was den „Stempel“ Qualität trägt, soll aber deswegen in Projektion der Strategie zum „high flyer“ werden. Es macht daher Sinn, zb. folgende Maßnahmenkategorien für diese SEP zu definieren:

•    Infrastruktur-Maßnahme zur Sicherung des Betriebs (Pri 1)
•    Infrastruktur-Maßnahme zur Verbesserung von Performance & Stabilität (Pri 2)
•    Prozess-Qualitätssicherung in der Entwicklung (Pri 3)
•    Prozess-SLA Definition und Reporting (Pri 4)

Diese Maßnahmenkategorien lassen sich dann relativ einfach unterschiedlich gewichten: Eine Maßnahme zur Sicherung des Betriebs – etwa wenn ein Produkt aus der Wartung läuft – hätte dann zweifellos die höchste Priorität, umgekehrt wäre zB. die Erarbeitung eines Entwicklungshandbuches nicht a priori gleichgestellt.

Ad b.: Kurze Entwicklungszeiten:

Ähnlich wie im ersten Beispiel könnte auch hier der Fokus auf Infrastruktur und Prozesse liegen:

•    Infrastruktur-Maßnahmen / Tools für automatisiertes Testen (Pri 2)
•    Infrastruktur-Implementierung Zentraler Services (Wiederverwendbarkeit) (Pri 2)
•    Prozess-Standardisiertes Entwicklungs- Vorgehensmodell (Pri 3)
•    Sourcing-Maßnahmen zur temporären Kapazitätserweiterung (Pri 1)
•    etc…

Wichtig ist vor allem zu bedenken, dass die Definition der Maßnahmenkategorien strategiekonform erfolgt. Es macht zB. keinen Sinn im Bereich der Applikationen eine Maßnahmenkategorie „Corporate Rollouts“ zu definieren, wenn die IT Strategie solche nicht vorsieht, umgekehrt ist eine derartige Maßnahmenkategorie im Falle von Konzernprojekten beinahe unverzichtbar, weil diese im Regelfall zur Untermauerung der Konzernstrategie höchste Priorität haben. Hier ist ganz einfach das Know How Ihres IT Managers oder Beraters gefragt. Da die SEPs zumeist in einer Anzahl von +- 10 (mehr als 15 sollten es nicht sein) zu definieren sind, ist vorweg eine Priorisierung der SEPs in zumindest 2 Kategorien

hilfreich. Damit ist die Priorisierung der Maßnahme eine Kombination aus SEP-Priorität und dem Wirkungsgrad der jeweiligen Maßnahmenkategorie für die SEP. Bei rund 10 bis max 15 SEPs lassen sich über rund 30-35 Maßnahmenkategorien und mehrere hundert geplante Maßnahmen „handeln“, bei Bedarf kann man diese auch nach Themenbereichen bündeln.
Haben Sie die Maßnahmen etwa in MS Excel erfasst, können Sie nach Zuordnung der Maßnahmenkategorie die Gewichtung der Maßnahmen per Formel übernehmen und haben so die Basis für die weiteren Planungsschritte.

Um den bestehenden Abhängigkeiten der Maßnahmen untereinander gerecht zu werden, empfiehlt es sich, die Abhängigkeiten von Beginn an im Maßnahmenkatalog mit zu erfassen (etwa durch eine Spalte“ Vorgänger von / Nachfolger von“). Damit können konfliktierende Prioritäten „manuell“ aufgelöst werden. Für die Masterplanung empfiehlt es sich zudem, die Themen nach Entwicklungsplänen, Schlüsselprojekten und operativen Aktionsplänen zu gruppieren. Diese können dann in die Kapazitätsplanung der IT übernommen werden. Sinnvollerweise erfolgt ein jährlicher strategischer Review der Aktivitätenplanung zeitgerecht vor Budgetierung des Folgejahres.

Von der Business Strategie zur strategiekonformen IT – Aktivitätenplanung

2011-01-18T21:42:00.000+01:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

Teil 1: Von der Business Strategie zur IT Strategie

Die Ableitung der IT Strategie aus der Unternehmensstrategie ist zwar als Grundprinzip eine Selbstverständlichkeit, die geübte Praxis zeigt jedoch kaum Beispiele die eine nachvollziehbare, strategiekonforme Prioritätensetzung bis auf Ebene der Aktionspläne oder zumindest Entwicklungs- und Projektpläne erlauben. Dabei ist eine konsistente strategische Durchdringung nicht nur unter dem Aspekt der „Manageability“ von Bedeutung, sondern vor allem auch als operatives Instrument für die einzelnen IT Teams im Rahmen ihrer Aktivitätenplanung. Die Integration des „top down“-Ansatzes der Strategieentwicklung mit dem „Bottom up“-Ansatz der operativen Aktivitätenplanung wird so zum „Turbo-Boost“ für die IT.

Ausgangspunkt der IT Strategieentwicklung sind die Strategischen Erfolgspositionen (im Folgenden mit SEP abgekürzt) der Unternehmensstrategie (auf die Entwicklung derselben wird an anderer Stelle - „Balanced Strategy“ - eingegangen). Zur Ableitung der IT-SEPs ist ergänzend eine Potenzialanalyse der IT durchzuführen, die einerseits die Veränderungen am IT-Markt, andererseits die intern bestehenden Potenziale berücksichtigt.

Beispiele für Veränderungen am IT-Markt wären etwa Themen wie Cloud Computing, Social Media / Web 2.0, hohe verfügbare Bandbreiten, Open Source Produkte, Web Services / SOA, oder etwa in der Software Entwicklung das Aufkommen von Agile Development. Interne Potenziale geben meist Aufschluss über Standardisierungs- und Konsolidierungsoptionen, über den Kostenstatus und bestehende Verbesserungspotenziale.

Als Beispiele für mögliche IT-SEPs seien genannt:

Qualität mit Fokus auf Verfügbarkeit und Performance im Betrieb
Lösungen zur Automatisierung der internen Arbeitsabläufe
Ausbau der Nutzung der Konzernsynergien
Kurze Entwicklungszeiten
Compliance mit IT Security Standards
Kosteneffizienz im Betrieb
Inhouse - Know How (Kapazität u. Ausbildung) in definierten IT-Schlüsseltechnologien
etc….

Aus den IT SEPs werden dann die IT-Scorecard-Ziele (sofern eine Balanced Scorecard in Verwendung ist) in Abstimmung mit den Scorecard-Zielen des Unternehmens abgeleitet. Dies geschieht in gewohnter Weise anhand der Scorecard-Quadranten „Produkte – Prozesse – HR – Finanzen“. Die Produkte aus IT-Sicht sind in erster Linie die Applikationen und die den Applikationen zugrunde liegende Infrastruktur, zur Prozess-Strukturierung können Standard -IT-Prozessmodelle wie etwa ITIL herangezogen werden, der Einfachheit halber unterscheiden wir hier zwischen Organisation u. Steuerung, Entwicklung, Betrieb, Sourcing und Service Level Management (diese Ebene eignet sich erfahrungsgemäß am besten zur Definition der IT Strategie i.e.S.), aus HR-Sicht sind unter der Gesichtspunkt der IT Strategie vorwiegend Ausbildung / Entwicklung und strategisches Kapazitätsmanagement von Bedeutung. Die Finzanzstrategie beschäftigt sich einerseits mit strategischen Aspekten wie Kauf vs. Leasing etc., aber auch Themen wie Verrechnungsmodell, Tarifbildung und natürlich dem Kostenmanagement insgesamt.

Die resultierende IT-Strategie i.e.S. definiert die grundlegenden Gestaltungsprinzipien und somit den Handlungsspielraum zur Erreichung der Ziele. Die Hauptbestandteile und korrelierenden Inhalte derselben sind (unter Anwendung o.a. Struktur):

Mit Vorliegen der aus den SEPs abgeleiteten IT Strategie oder besser gesagt deren Inhalte in o.a. Struktur ist der Grundstein für eine geschäftskonforme IT-Strategie gelegt. Ohne konsistente Transformation in die Masterplanung und ohne nachvollziehbare „Integration“ der Themen die aus den IT-Abteilungen (wie zB. Anwendungsentwicklung, Infrastrukturmanagement, Support..) kommen, kann allerdings der optimale Wirkungsgrad der Strategie nicht eingefahren werden. (Dazu Teil 2 des Artikels, der asap gepostet wird)

Realoptionen - Zusammenfassung - Freifach an der FH-Steyr

2010-12-14T21:38:00.000+01:00

Die FH-Steyr bietet bisher einzigartig das Thema "Realoptionsanalyse" im Rahmen des CRF-Masterstudiums als Freifach an.

In den nachfolgenden 46 Folien finden Sie die Zusammenfassung der Inhalte - auch als Zusammenfassung der bisherigen Posts zu diesem Thema.

ROCE und Businessplan - Fortsetzung

2010-12-09T13:42:00.000+01:00

Ich setzte fort beim letzten Satz: „Offen ist noch die Interdependenz zwischen den Kostentreibern (das ist herausfordernd)“

Wir haben uns dann doch für das berühmte Motto „keep it simple“ entschieden:

Es gibt keine Mehrfachabhängigkeiten. D.h. ein „sekundärer“ Kostentreiber ist nur von einem primären abhängig.
Wir unterstellen Kausalitäten und nicht nur Korrelationen (ich entziehe mich dem Diskurs, ob Kausalitäten oder „nur“ Korrelationen nachweisbar sind). D.h. die sekundäre Kostentreibermenge ist eine - im ersten Entwurf lineare - Funktion der primären.
Ein Kostentreiber wird in dem Moment, in dem eine Funktion für ihn definiert ist, zu einem sekundären und ist nicht mehr aus einer direkten Produktbeziehung ableitbar (dafür gesperrt).
Es kann keine zweite Funktion definiert werden (siehe oben).

D.h. es existieren drei Kategorien von Kostentreiber:

Primäre ohne Produktbezug – sie werden explizit geplant.
Primäre mit Produktbezug – sie werden aus der Planmenge der Produkte abgeleitet.
Sekundäre – sie werden aus den primären Kostentreibern abgeleitet.

Damit ist das Simulationsmodell für die Ertragseite des ROCE-Baumes fertig.

ROCE- und Businessplan-Simulation

2010-11-28T20:18:00.000+01:00

Im Zusammenhang mit der ROCE-Simulation habe ich am 29. Mai geschrieben:
„Daher besteht die Aufgabe für das Controlling darin, ein flexibles Unternehmenssimulationsmodell zu erstellen, in dem die funktionalen Zusammenhänge zwischen Änderungen in den Prozessen (Mengen und Effizienz) und der Rentabilitätsänderung treffend und zugleich transparent (d.h. EINFACH) mathematisch beschrieben sind, um es als Tool im Planungsprozess verfügbar zu haben.“

Das in Aussicht genommene Projekt hat sich etwas verzögert und der Schwerpunkt liegt jetzt einmal primär auf der Simulation der Ergebnissituation (EBIT, NOPAT..)

Die Grundelemente sind aber nach wie vor (alle Beschriftungen und Zahlen sind fiktiv):

Damit ist die Simulation der GuV (des EBIT) auf Basis der Abstraktion auf Hauptprozesse möglich. Aus heutiger Sicht ist eine Detaillierung nach Subprozessen und Tasks - wie ursprünglich vorgesehen - nur für ganz wenige Prozesse sinnvoll, weil das Modell sonst zu komplex und nicht mehr nachvollziehbar wird.

Offen sind noch
1.) Die Simulation der Kapitalseite (das ist relativ simpel)
2.) Die Interdependenzen zwischen den Kostentreibern (das ist herausfordernd)

Realoptionen müssen abgenabelt werden

2010-10-26T21:10:00.003+02:00

Eine wesentliche Ursache für das weitgehende Fehlen praxistauglicher Methoden zur Bewertung von Realoptionen ist der Rückgriff auf Modelle der Finanzmathematik.
Solange dies geschieht, können die Methoden den Anforderungen an Praxistauglichkeit nicht gerecht werden.

Finanzoptionen haben andere Grundlagen als Realoptionen:

1.) Das Wesen der Option

Finanzoptionen beziehen sich auf den Kauf oder Verkauf des Underlyings - sie sind also nur ein Recht in bestimmter Weise über das Underlying zu Verfügen.

Die Ausübung einer Realoption setzt zwar die Existenz des Undertyings voraus - es ist quasi das „Sprungbrett“ der Realoption - die Option ist aber eine eigenständige ökonomische Realität.

2.) Die Bewertung

Bei der Bewertung der Finanzoptionen in der Black Scholes Welt wird eine Option durch ein Portfolio mit Aktien und Cash (Anleihen) dynamisch replizieren. Mit der Einführung eines risikoneutralen Wahrscheinlichkeitsmaßes (eine „Umgewichtung“ möglicher Ausgänge) wird aus dem Markt ein „faires Spiel“ und der Optionspreis kann als mit dem risikolosen Zinssatz diskontierter Erwartungswert der Payoffs gerechnet werden.

In der Welt der Realoptionen existieren die für das obige Bewertungsverfahren notwendigen Annahmen (beliebige Teilbarkeit der Projekte und Optionen, Replikation der Option usw...) und Voraussetzungen (der Wert des Underlyings zum Zeitpunkt t0 ist bekannt) nicht und sind auch nicht notwendig.

Eine Realoption ist eine Handlungsmöglichkeit zur Veränderungen des ursprünglichen Projektes (zur Veränderung der zukünftigen Cashflows) die zu einem bestimmten Zeitpunkt mehr oder weniger Sinn macht.

Die zukünftigen Cashflows des Basisprojektes mit einem risikoadäquaten Zinssatz diskontiert ergeben den Wert dieses Projektes zum Zeitpunkt t0. Die mit der Optionsausübung verbundenen Änderungen der Cashflows sind ebenso für jeden Zeitpunkt modellierbar (d.h. die Payoffs sind bekannt und müssen nicht durch Replikation ermittelt werden) und unterliegen in der Rückrechnung der gleichen Risikobetrachtung (können mit dem gleichen Zinssatz diskontiert werden) wie das Basisprojekt (das Underlying)

3.) Die Herausforderungen

In der Finanzwelt ist die große Herausforderung die Modellierung der Bewegung des Underlyings. Die Wirkung der Option ist eindimensional und simpel (Kauf oder Verkauf).

Bei den Realoptionen ist die Veränderung des Underlyings (die Unsicherheit der zukünftigen Cashflows der Basisinvestition) wesentlich einfacher zu definieren. Die Herausforderung ist aber die Vielzahl von zum Teil miteinander verknüpften Handlungsmöglichkeiten - d.h. das auf einander Aufbauen und das Verschachteln von Optionen.

Das einzige mir bekannte Modell, dass dieses Modellierung in einer einfachen und übersichtlichen Form kann ist Opexar (www.opexar.com) - wenngleich sich die Methode im Bewertungsverfahren noch unnötiger Weise mit Loopings der Finanzwelt belaste

Planung und Evaluierung strategischer Personalentwicklungsmaßnahmen

2010-10-06T11:55:00.000+02:00

Wie in den beiden vorangegangenen Posts festgestellt, lassen sich die wesentlichen strategischen Maßnahmen zur Personalentwicklung (PE) aus den Anforderungen an Markt/Produkte und Prozesse ableiten. Diese Anforderungen definieren die notwendige

Fachkompetenz
Führungskompetenz
Sozialkompetenz
Engagement
Motivation
Identifikation

Allerdings sind diese Ableitungen mit Unschärfen behaftet. Zwar lassen sich die fachlichen Anforderungen relativ klar benennen, bei den weiteren Kompetenzen sind die Hypothesen über Ursache und Wirkung etwas vage.

Über ein weiteres Bündel von unscharfen Ursache-Wirkungs-Hypothesen werden aus den notwendigen Kompetenzen der MitarbeiterInnen die sinnvollen, effektiven PE-Maßnahmen abgeleitet.

Selbst wenn die getätigten Maßnahmen zum gewünschten Erfolg auf der Pozess- und Marktleistungsebene führen, ist dies keine Verifikation der Hypothesenkette. Umso schwieriger ist ein Erkenntnisgewinn im Falle des partiellen Scheiterns der Maßnahmen.

Die angenommenen Kausalitäten sind zwei Gruppen zuzuordnen:

Der Zusammenhang zwischen dem „wie der Mensch ist, was er kann, wie es ihm geht“ und seiner Leistung (Wirkung) auf der Markt- und Prozessebene.
Der Zusammenhang zwischen den Maßnahmen in der Wissens- und Persönlichkeitsentwicklung, der Führungs- und Entscheidungsstruktur, der kulturelle Entwicklungen, den soziale und organisatorischen Rahmenbedingungen usw. einerseits und dem „wie der Mensch ist, was er kann, wie es ihm geht“ andererseits.

Die große Herausforderung ist, diese Hypothesen zu dokumentieren und ihre Validität zu überprüfen.

Elemente der strategischen PE

Formale Standardstruktur für die HR-Card in der BSC (Balanced Scorecard):
Definiert wesentliche Elemente des „Wie der Mensch ist, was er kann und wie es ihm geht“. Diese sind bei der Implementierung im Unternehmen mit den jeweiligen Prozess- bzw. Produkt/Markt-Cards (als „wenn – dann“ Beziehungen) zu vernetzten und hinsichtlich der angenommenen Einflusskraft zu gewichten.

Formale Standardstruktur für mögliche PE-Maßnahmen im Bezug auf die o.a. formale Standardstruktur für die HR-Card :
Beschreibt den state of the art und benennt mögliche PE-Maßnahmen im Hinblick auf das „Wie der Mensch ist, was er kann und wie es ihm geht“. Diese sind bei der Implementierung im Unternehmen zu konkretisieren und hinsichtlich der angenommenen Einflusskraft zu gewichten.

Umsetzung der PE-Maßnahmen und Überprüfung der plankonformen Durchführung.

Evaluierung der Effektivität der Maßnahmen über MitarbeiterInnenbefragung.
Die Befragung stellt ab auf:

Wurde die Maßnahme als positiv und sinnvoll erfahren.
Hat der/die MitarbeiterInn den subjektiven Eindruck einer Verbesserung im Sinne des unterstellten Zusammenhangs.

Überprüfung der Hypothesen auf Basis der Befragungsergebnisse und aufgrund der Prozess- bzw. Marktleistungskennziffern

Schritte im Einzelnen

Erfassen der potenziellen Aufgabenstellungen aus unterschiedlichen Prozess- bzw. Marktanforderungen
Definition der Beziehungen zueinander
Festlegung der Zuordnungen HR Cards
Festlegung der im Hintergrund abzubildenden Fähigkeiten, Techniken usw. (Recht, Kommunikation & Rhetorik usw. )
Strukturiertes Gespräch auf Basis Zuordnungen HR-Cards
Festlegung des Soll-Ist Portfolios (siehe vorangegangenen Post)
Definition Entwicklungspotenziale
Festlegung der Einzelmaßnahmen
Zusammenführen der Einzelmaßnahmen aus HR Cards zu PE Programm (nach hinterlegtem Maßnahmenkatalog oder Auswahl aufgrund aktueller Marktangebote)
Umsetzung PE-Programm
Evaluierung

Kaltherzige Betrachtungen - Nachtrag

2010-09-22T11:23:00.001+02:00

Nachtrag/Korrektur zum letzten Post:

Die Darstellung des strategischen Ausbildungsportfolios ist durch Zusammenführung von strategischer Positionierungen, Qualifikationslücken und Mittelzuordnung im Hinblick auf die Priorität der Mittelzuordnung missverständlich.

Nachstehend die Entflechtung und Präzisierung:

Kaltherzige Betrachtungen

2010-09-21T17:13:00.000+02:00

Ausbildung/Mitarbeiterqualifikation ist nach der Dürre der Krise in Unternehmen wieder vermehrt ein Thema. Wenn über die Verteilung der Ausbildungsbudgets diskutiert wird, kommen vielfältige Sichtweisen und Argumente zum Tragen.

Selbstverständlich ist das Thema Aus- und Weiterbildung in mehreren Dimensionen angesiedelt – persönliche Objectives im Rahmen des Mitarbeitergespräches, Qualifikation als Bewerbungs-Anreiz für potentielle Mitarbeiter usw.

Nichts desto trotz möchte ich aus der Sicht eines „Zahlenmenschen“ auf einen wesentlichen Aspekt hinweisen. Ausbildungsbudgets sind – wie alle Ressourcen eines Unternehmens – beschränkt. Daher unterliegen auch diese Budgets den Kategorien „Effektivität“ und „Effizienz“.

Primär geht es bei der Mittelzuteilung um die Effektivität (die Effizienz von Ausbildungsmaßnahmen zu messen ist ein eigenes Kapitel). Damit sind wir unweigerlich bei der Frage der strategischen Rolle einer Qualifikation und der daraus abgeleiteten Priorität.

Ich erinnere an die logische Kette in der Strategieentwicklung

D.h. die notwendige Qualifikation der Mitarbeiter und die strategische Relevanz ergeben sich aus den Prozessanforderungen (Beispiel):

Damit ist auch die Zuordnung der Budgetteile logisch konsistent ableitbar - auch wenn dieser nüchterne nutzenorientierte Zugang kaltherzig erscheinen mag.

Call Option in der Welt der Realgüter

2010-09-09T20:53:00.000+02:00

Realoptionsanalyse als die Methode zur Beurteilung von Investitionen unter Unsicherheit mit Handlungsoptionen war in mehreren Posts ein Thema (siehe vor allem 24. Mai 2010).

Für einen Vortrag habe ich gerade eine reale Verschiebeoption (entspricht einer Call Option) mit reduzierten, vereinfachten Parametern und Zahlen kurz darstellt.

Das Unternehmen A hat ein neues innovatives Produkt entwickelt. Dies geschah in enger Kooperation mit einem Zulieferunternehmen, das im Rahmen dieses Projektes seinerseits eine technische Innovation zur Serienreife brachte.
Es wurden keine Vereinbarungen über Exklusivität getroffen, da sich Unternehmen A als „Erster am Markt“ einen anhaltenden Vorsprung gegenüber nachfolgenden Imitatoren erwartete.

Die Einschätzung des Marktes hat sich allerdings im letzten Jahr massiv geändert. Die Absatzchancen für das Produkt und damit die erzielbaren zukünftigen Deckungsbeiträge scheinen sehr unsicher mit hoher Schwankungsbreite zu sein.

Unternehmen A erwägt, mit Produktionsstart und Markteinführung noch zuzuwarten und dafür vom Zulieferer die Exklusivrechte an der Lösung für drei Jahre zu erwerben.

Die Frage ist: Was ist diese Exklusivität – d.h. das Recht die Investitionsentscheidung in den nächsten drei Jahren treffen zu können – wert?

Zahlen:
Die Investition für den Produktionsstart beträgt (Wertbasis Periode t0) 11 Mio. €
Laufzeit = 10 Jahre
Cashflow aus dem Produktverkauf = 3 Mio. € p.a (wie gesagt – vereinfacht dargestellt, d.h. keine Anlaufkurve usw…)
Zinssatz diskret = 12% p.a.

Wie den nachfolgenden Grafiken zu entnehmen, ist der Wert der Option stark abhängig von der erwarteten Volatilität der zukünftigen Deckungsbeiträge.

Bei einer Volatiliät von 10% liegen in der Periode t1 99,9% der Present Values der zukünftigen DB’s zwischen 13.433 und 25.745 (siehe Grafik 1)
In diesem Fall hat die Option keinen Wert (siehe Grafik 3)
Die Wahrscheinlichkeit der sofortigen Investition ist 100% (siehe Grafik 4)

Bei einer Volatiliät von 50% liegen in der Periode t1 99,9% der Present Values der zukünftigen DB’s zwischen 3.243 und 83.875 (siehe Grafik 2)
In diesem Fall hat die Option einen Wert von knapp über einer Million € (siehe Grafik 3)
Die Wahrscheinlichkeit der Ausübung d.h. der Investition sinkt auf 75% und ist im ersten Jahr 63,8% (siehe Grafik 4)

Insgesamt fallen die Ergebnisse für die Option erst bei hohen Volatilitäten deutlich aus.
Das liegt daran, dass unterstellt wurde, dass nur die Absatzmengen unsicher sind und dass sich alle laufenden Aus- und Einzahlungen proportional zur Menge verhalten. Daher kann der Deckungsbeitrag nicht negativ werden.

Wären laufende Fixkosen im Spiel, würde der Wert der Option bereits auf geringe Volatilitätssteigerungen stärker reagieren.

Grafik 1

Grafik 2

Grafik 3

Grafik 4

BSC - Aller guten Dinge sind drei

2010-09-01T20:54:00.000+02:00

Im letzten Post steht:
„Richtige“ Kennziffern basieren somit auf einer „richtigen“ Strategie. Ist diese nicht nur erfolgversprechend, sondern auch entlang der unternehmerischen Ursachen-/ Wirkungskette konsistent formuliert, ergeben sich aus den strategischen Zielen (für Markt, Prozesse … usw) die notwendigen Messgrößen in der Struktur einer BSC quasi automatisch.

In anschließenden Diskussionen musste ich feststellen, dass dies einer Konkretisierung bedarf.

Strategische Erfolgspositionen (SEP) sind Fähigkeiten, die es erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.
Diese Fähigkeiten zielen auf die perfekte Erfüllung der für das relevante Kundensegment kaufentscheidenden Faktoren ab (z.B. technische Produktqualität, Liefertreue, Beratung, Image, Distributionskanäle, Preis) und materialisieren sich in der für den Kunden erkennbaren besonderen Produkt-/Marktleistung.
Jede spezifische SEP bedarf exakt darauf ausgerichteter Prozesse und diese wiederum entsprechende Führungsstrukturen und Mitarbeiter.
Basierend auf der Erkenntnis dieser Wirkungsstruktur lässt sich in „entgegengesetzter“ Richtung eine logische Zielkette entwickeln. Siehe Bild 1.
Eine konsistent entlang der Wirkungskette formierte Strategie umfasst schlüssig die Ebenen: Finanzen -> Marktleistung -> Prozesse -> Mitarbeiter und Führung
Jede Ebene ist ihrerseits in Realisierungs- bzw. Konkretisierungsschritten zu gliedern: Wofür wollen wir stehen (SEP) -> ..um welche Ziele zu erreichen -> ..mit welchen vorhandenen oder zu schaffenden Kompetenzen -> ..welche Maßnahmen sind dafür notwendig.
Die Konkretisierungsebenen Ziele und Maßnahmen erfordern (zwingen) messbare Vorgaben. Siehe Bild 2
Schlussfogerung: …damit ergeben sich die notwendigen Messgroßen in der Struktur einer BSC quasi automatisch.

Bild 1

Bild 2

Balanced Strategy – Balanced Scorecard

2010-08-13T14:30:00.001+02:00

Die Auseinandersetzung mit Strategie hat wieder an Bedeutung gewonnen. Die Anzahl der Strategieprojekte nimmt zu und es ist eine erhöhte Diskussion um strategische Kennziffern feststellen.
Der entscheidende Punkt in dieser Diskussion ist die Frage nach den “richtigen“ Kennziffern.

Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) hat die Notwendigkeit der Beobachtung aller unternehmerischen Interaktionsfelder - ausgedrückt in vier Ebenen - ins Bewusstsein gerückt. Offen blieb und bleibt: Welche Kennziffern für Finanzen, Markt, Prozesse und HR (in der Zwischenzeit z.T. abgelöst durch „Innovation“ u.A.) sind richtig bzw. sinnvoll? Wie hängen sie zusammen?

In meinen Vorträgen zum Thema Strategie und Kennziffern werde ich von Teilnehmern mit der Frage nach DEN (allgemein) gültigen Kennziffern konfrontiert.
Leider muss ich in diesem Punkt immer enttäuschen: Es gibt kein bestes, gültiges Kennziffernset.
Aber -> Das ist nicht nur beruhigend sondern erfreulich:

Kennziffern sind gepackte Informationen
Informationen zielen auf Handlungen ab
Handlungen müssen an strategischen Zielen ausgerichtet sein
Daher lassen sich Kennziffer präzise aus den strategischen Zielen ableiten

„Richtige“ Kennziffern basieren somit auf einer „richtigen“ Strategie. Ist diese nicht nur erfolgversprechend, sondern auch entlang der unternehmerischen Ursachen-/Wirkungskette konsistent formuliert (siehe letzter Post), ergeben sich aus den strategischen Zielen (für Markt, Prozesse … usw) die notwendigen Messgrößen in der Struktur einer BSC quasi automatisch.

Die Messgroßen müssen folgenden Fragen standhalten:

Was ist das zu messende Ziel?
Woran würde man merken, dass man das Ziel X erreicht hat?
Kann an der Messgröße das Erreichen des gewünschten Zieles abgelesen werden?
Wird damit das Verhalten der Mitarbeiter in die gewünschte Richtung beeinflusst?
Ist eine eindeutige Interpretation der Kennzahl möglich?
Ist eine Erhebbarkeit der Messgröße gewährleistet?

Nachdem die „richtigen“ Kennziffern definiert sind, kann man deren Abhängigkeiten aus der logischen Verknüpfung der strategischen Ziele (Marktziele bedingen bestimmte Prozessziele usw.) ableiten und in der BSC hinterlegen.
Beherzigt man zudem die Konzentration auf das Wesentliche (wenige aber entscheidende Kennziffern), lässt sich das System ohne großen Aufwand - zB. mit Excel und Hyperlinks - implementieren.

Balanced Strategy

2010-08-03T17:29:00.004+02:00

Im Post von 28. Juni („Malik macht ratlos“) habe ich Strategie als eine der wichtigen Managementaufgaben der Zukunft angeführt.

In einer auch aus Käufersicht zunehmend globalisierten Welt sind

Antizipation zukünftige Kundenerwartungen
Alleinstellung über spezielle Fähigkeiten
klare Erkennbarkeit der Fähigkeiten durch die Kunden
Ausbau und Support dieser Fähigkeiten durch die gesamte Organisation
höchstmögliche Adaptionsfähigkeit (Flexibilität)

entscheiden für nachhaltigen Erfolg.

Die beste Strategie ist solitär und eine anstrengende Geburt. Dem widersprechen gängige Strategiekonzepte:

Zukauf der wesentlichen Eckpunkte der Strategie von Branchenexperten
Ableitung von Strategien aus Tools (Etwa: Aus der Position in der Lebenszykluskurve, im Marktportfolio, in ….., in ….. leitet sich folgende Strategie ab)
Kopieren erfolgreicher Konzepte (Es gilt immer: „Beobachten Sie Ihren Gegner, aber kopieren Sie in niemals“)

Wichtig für eine erfolgreiche Strategie und deren Umsetzung ist, den kreativen Prozess *) methodisch und organisatorisch präzise und straff zu führen.

Das setzt voraus:

Methodenkenntnisse
Projektmanagement
Moderationsfähigkeit
persönlich keine inhaltliche Involvierung in die Strategie

*)
Die wesentlichen Schritte in diesem Prozess sind (auf die Schritte 5 bis 9 werde ich in einem der nächsten Posts näher eingehen):

Vom ideengeleiteten Ressourcenmanagement zum bedarfsorientierten Leistungsmanagement

2010-07-24T12:27:00.000+02:00

Wie bereits im Post vom 28. Juni (Malik macht ratlos) festgestellt, wird eine der wesentlichen gesellschaftlichen/wirtschaftlichen Entwicklungen der nächsten Jahre die Wandlung des gesamte Common Profit Sektor vom ideengeleiteten Ressourcen-management zum bedarfsorientierten Leistungsmanagement sein. (Nachzulesen im Artikel von Franz Auinger, Hermannn Fuchs, Klaus Theuretzbacher im INOVATOR Nr. 16 Frühjahr/Sommer 2010 - http://www.inovato.at/subnavigation/inovator.html)

Kurz das Wesentliche der Veränderung zitiert aus dem Artikel:

Das aktuelle Umfeld der (Common Profit Organisationen) CPO’s ist gekennzeichnet durch steigenden Wettbewerb, durch unter Druck kommende Budgets und damit verstärkte Abhängigkeit vom Goodwill der Kosten- und Entscheidungsträger, sowie durch wachsende
Entsolidarisierungseffekte in der Gesellschaft.
Die Entwicklung, Nachfrage und Vergütung der Leistungen der CPO’s werden nunmehr verstärkt determiniert durch:

die Festlegung der Notwendigkeit von Leistungen durch Kosten- und Entscheidungsträger, in erster Linie durch die Hoheitsverwaltung auf der Basis normativer gesellschaftspolitischer Vorgaben. Das neue Prinzip des Zukaufens stellt einen ganz entscheidenden Paradigmenwechsel dar! Der Kosten- und Entscheidungsträger wird zum zentralen Kunden.
die Konkretisierung der Leistungsbedarfe durch Kosten und Entscheidungsträger
die Definition der Preise und
die Selektion der Leistungen.

Unter diesen Voraussetzungen sind die CPO’s daher verstärkt gefordert,

eine klare, transparente Leistungs- und Produktstruktur darzustellen,
die Qualität für diese Leistungen zu sichern, zu garantieren (Qualitätskriterien),
dafür auch organisationsübergreifend zusammenzuwirken, kundenzentriert Fachlichkeiten und Spezialleistungen aus verschiedenen Organisationen zu vernetzen und
organisationsintern die Effizienz zu steigern: z. B. mit der Einführung von Service Level Agreements bei den internen Dienstleistern, mittels Standardisierung, auch
Zentralisierung und mit Hilfe von Strukturbereinigungen.
Dadurch rückt ein Faktor in den Fokus der Aufmerksamkeit, der bei Profit-Organisationen schon längst wesentlich ist: die Wettbewerbsfähigkeit.

Die Konsequenz daraus

Der Kosten- und Entscheidungsträger muss ein klares, an seinen Anforderungen orientiertes Leistungsprofil erkennen und dieses von dem anderer CPO’s unterscheiden können.
Dieses Profil besteht eventuell aus mehreren homogenen Kompetenzfeldern. Ein Kompetenzfeld (in der Profit Sprache: „Strategisches Geschäftsfeld“) umfasst die aus Sicht der Kosten- und Entscheidungsträger für seinen Bedarf relevanten Fähigkeiten.
Das Leistungsangebot in den einzelnen Kompetenzfeldern ist in klar umrissene, qualitätsgesicherte, gleichbleibend reproduzierbare „Produkte“ gegliedert.
Denn Kosten- und Entscheidungsträger entscheiden nach der Qualität des Produktes (und dessen Preis). Die dafür notwendigen fachlichen, sozialen Kompetenzen der MitarbeiterInnen der Organisation sind wichtige Ressourcen dafür.
Die Preise der Produkte müssen transparent und mit konkurrierenden Produkten vergleichbar sein. Soweit es sich um solitäre Leistungen handelt, erfolgt die Evaluierung der Preise durch den Kostenträger über die Plausibilisierung des Erstellungsprozesses und der Marktüberprüfung vergleichbarer Bestandteile (im besonderen Informationstechnologie, Personalmanagement, Finanzwesen, Facility Management).
Eine Steigerung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer dezentralen Landschaft zur Leistungserbringung vor Ort wird eine wesentliche Voraussetzung für bedarfsgerechte Produkte sein.

Diese Eckdaten einerseits, die Werte, die Entwicklungsgeschichte und die Stärken der CPO’s andererseits geben die Entwicklungsrichtung und deren Schwerpunkte vor:

Erarbeitung der strategischen Positionierung, der „Geschäftsfelder“ und der wesentlichen Produkte/Leistungen in einem breiten konsensualen Diskussionsprozess.
Ableitung der Primärprozesse - also der Abläufe/Aktivitäten die unmittelbar zur Erstellung der Leistung beitragen. Definition der notwendigen Ressourcen (was, wie viel und wo), vor allem der fachlichen und sozialen Kompetenzen der MitarbeiterInnen.
Schaffung von organisationsinternen Kompetenzzentren, die synergetisch die Wissensressourcen der Primärprozesse bilden.
Schaffung einer strategischen Produktentwicklungsplattform unter Einbindung dieser Kompetenzzentren.
Maximale Steigerung der Performance der Dienstleistungsbereiche (Informationstechnologie, Personalmanagement, Finanzwesen, Facility Management).
Professionalisierung dieser Bereiche in Hinsicht auf eine marktkonforme Strukturierung der Dienstleistungen, auf eine transparente Preisbildung, sowie auf die Implementierung von an Primärprozessen ausgerichteter Service-Levels (verschiedene Levels der Leistungseigenschaften).
Abschluss von Service Level Agreements (SLA’s) zwischen den internen Dienstleistern und den Verantwortlichen für die Primärprozesse. Konsequenz: Der Auftraggeber (verantwortlich für den Primärprozess) erhält eine in den SLA’s fixierte Leistung zu einem vereinbarten Preis und der Auftragnehmer (verantwortlich für die Dienstleistung) garantiert, dass er sich an diese Vereinbarung hält.
Laufende Überprüfung der in den SLA’s festgelegten Preise auf ihre Marktfähigkeit.

Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit müssen also bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer dezentralen Landschaft der Leistungserbringung vor Ort gesteigert werden.

Aus dieser dezentralen Ausrichtung der Primärprozesse können die Bedürfnisse und Anliegen der KlientInnen weiter professionell und kreativ bedient werden. Für die MitarbeiterInnen wird das dezentrale Selbstverständnis der Organisation weiter ein Hort für „Heimat“ und Identität sein.

Tools für Businesspläne – alter Wein in neuen Schläuchen

2010-07-18T14:53:00.001+02:00

Businesspläne spielen in jeder Phase der Unternehmensfinanzierung, besonders aber bei Gründung, Startup, First Round und bei einer notwendigen Reorganisation eine wesentliche Rolle und sind daher ein Schwerpunkt unserer Unterstützung.

Aus diesem Grund bekommen wir häufig neue Softwarelösungen vorgestellt bzw. angeboten – aber: Nichts Neues unter der Sonne.

Alle Lösungen konzentrieren sich auf hohe Flexibilität im Layout, automatische Generierung der Zeitreihen, Detaillierung der Bilanzstruktur, Kennziffern, Simulationsmöglichkeiten (was wäre wenn der Umsatz so und/oder die Kosten so verliefen).

Investoren bzw. Banken müssen die Plausibilität, sowie Chancen und Risiken beurteilen. Sie können aber die unterschiedlichen Szenarien nicht bewerten, wenn das dahinterliegende Marktmodell nicht transparent ist. Die Fragen sind:
Wie entsteht Umsatz? Welche Aufwendungen sind warum notwendig? Welche Marktrisiken existieren und wie reagieren Umsatz, Aufwand und Ergebnis auf Änderungen?

Meiner Erfahrung nach zeichnet sich ein guter (finanzieller) Businessplan durch folgende Elemente aus:

Modellierung des Marktes:

Produkt(e) <-> Käufergruppen (Mengen und Werte)
Wachstumsraten
Wachstumsgründe (zB Einkommensentwicklung … in konkreten Zahlen)

Modellierung der eigenen Marktposition und des Geschäftsmodells:

Marktanteil (Mengen und Werte)
Funktionaler Zusammenhang zwischen Umsatz und exogenen Umsatztreibern (zB Marktwachstum)
Funktionaler Zusammenhang zwischen Umsatz und endogenen Umsatztreibern. Wie generiert das Unternehmen Umsatz? Was sind die Umsatztreiber (z.B TV-Werbung, Netzwerkpartner, Shops, Verkaufsfläche, Inbound-Marketing)? Wie ist der Zusammenhang zwischen Treibermengen und Absatz/Umsatz - differenziert nach Käufergruppen?
Funktionaler Zusammenhang zwischen endogenen Umsatztreibern -> Kostentreibern -> Bedarf an Marktbearbeitungsressourcen.
Preise der Ressourcen.

Funktionaler Zusammenhang zwischen Einzelkosten und Marktleistung.

Ableitung der Infrastruktur:

Funktionaler, prozessorientierter Zusammenhang zwischen Leistungserstellung und Gemeinkosten getrennt nach proportionalen und fixen Kosten.
Bestimmung welche „Kostentreiber“ Fixkostensprünge verursachen und in welchen Intervallen. D.h. Festlegung der Kostentreiber für die Fixkosten und der Punkte, an denen ein Fixkostensprung (absolut oder in Prozent) durch einen Kostentreiber ausgelöst wird (Trigger-Funktion).
Definition der hinter den Fixkostensprüngen stehenden Investments.

JETZT ERST: Ableitung der GuV’s, der Bewegungsbilanzen und der Liquiditätsrechnungen aus diesen Inputs.

RESULTAT: Die Variation der (Markt)Parameter mit den höchsten Unsicherheiten und Volatilitäten erlaubt eine nachvollziehbare Simulation der wirtschaftlichen Chancen und Risiken.

Und wieder - Planung und Flexibilität

2010-07-09T16:50:00.001+02:00

Seit der Krise und der damit verbundenen Einsicht in die Geschwindigkeit und Dramatik von Veränderungen ist die Sinnhaftigkeit von Unternehmensplanungen wieder in Diskussion.
Die Ende des vorigen Jahrhunderts unter Beyond Budgeting und Better Budgeting bekannten Bewegungen werden reaktiviert und die „starren Pläne“ für die Inflexibilität der Unternehmen mit verantwortlich gemacht.

Ich möchte hier nicht wieder in die Debatte über die Konzepte des Beyond Budgeting und Better Budgeting einsteigen, dazu gibt es mehr als ausreichend Literatur.

Ich stelle ein paar Thesen zu diesem Thema in den Raum.

Nicht der Planungsprozess, die Planungs- und Steuerungsmethoden bestimmen die Flexibilität in der Unternehmensführung sondern umgekehrt.
Jedes Unternehmen hat die Planung „die es verdient“ – die dem Geschäftmodell und dem Führungsstiel des Unternehmens adäquat ist. Eine Diskussion über die Schuld der Planung ist daher ein Ablenkungsmanöver.

Zu viele Unternehmen erstellen Budgets statt zu planen und - Better Budgeting ist ein Widerspruch in sich.
Definition, Abgrenzung und Einordnung der Begriffe Planung und Budget füllen Bücher. Entscheidend ist aber nicht die theoretische Abgrenzung, sondern die Wahrnehmung und Einordnung durch die Menschen.
Exkurs: Wenn wir einen Begriff hören, verschaltet unser Gehirn Vorstellungen und Wertungen und "errechnet" daraus eine Bedeutung (Frame). Siehe dazu George Lakoff, Elisabeth Wehling „Auf leisen Sohlen ins Gehirn - Politische Sprache und ihre heimliche Macht“ http://www.carl-auer.de/programm/978-3-89670-695-9
D.h. der Begriff Budget wird – gleich wie theoretisch Definiert - durch unser Framing bestimmt (…. und was verbinden wir mit „Budget“?). Budget und Planung rufen sehr unterschiedliche Frames auf.

Planungen sind dort flexibel, wo es die Organisationen, vor allem der Managementstil sind. Daher richtet sich die Kritik von Gary Hamel ”The Future of Management” (Rezension unter http://hyperkontext.at/weblog/artikel/rezension-das-ende-des-managements/) zu Recht an das Management und nicht an die Methoden.

Gerade ein Unternehmen das von kreativen, eigensinnigen, flexiblen, vorausschauenden Mitarbeiter getragen ist, wird PLANEN. Die Mitarbeiter werden dies in einem kontinuierlichen Diskussionsprozess zur Abstimmung der Ideen und Vorstellungen, zum Erkenntnisaustausch von und -gewinn aus gemachten Erfahrungen und zur laufenden Neuausrichtung auf gemeinsame Ziele tun.

Das Controlling ist selbst Teil dieser Kreativität und stellt die entsprechenden Methoden und Instrumente zur Verfügung. Dann existiert „automatisch“ Better…

Robust und bewährt - aber nicht allumfassend

2010-07-02T12:22:00.002+02:00

Breits mehrfach habe ich in diesem Blog über die Wichtigkeit von zukünftigen Handlungsoptionen für Unternehmen und die Kenntnis des Wertes dieser Flexibilität geschrieben.

In Gesprächen mit Geschäftsführern und Controllern über den Einsatz der Realoptionsanalyse höre ich manchmal Sätze wie: „Da wir zum Thema Investitionsbewertung ein breites und robustes Instrumentarium besitzen, sehen wir derzeit keine Notwendigkeit weitere Methoden/Tools einzusetzen.“

Keine Notwendigkeit besteht aber nur dann

wenn das Unternehmen bei seinen Projekten keinerlei zukünftige Handlungsmöglichkeiten hat
diese nicht relevant sind
oder keine Unsicherheit über die Zukunft besteht.

Überprüfen Sie, ob Sie mit den derzeit in der Praxis vorhandenen Methoden und Instrumentarien nachfolgende Entscheidungen bewerten können:

Abbruchoption (Abandonment option)

Als Produzent im Automotivbereich haben Sie einen langfristigen Liefervertrag, Fixpreise (knapp kalkuliert) bei volatilen Kosten. Es gibt das Angebot einer Ausstiegsklausel. Wie viel ist diese Klausel wert?
Sie können die erste Stufe der Fertigung eines Produktes mit sehr unsicheren Deckungsbeiträgen (Erlöse und Kosten) in zwei Ländern aufbauen. Die Investments und die laufenden Kosten sind in A niedriger. Andererseits ist in B eine allfällige Schließung wesentlich günstiger. Wo investieren Sie?

Verschiebeoption (Deferral option)

Um mit einem völlig neuen Produkt auf den Markt gehen zu können, brauchen Sie eine spezielle Technologie von einem Zulieferer. Sie können diese exklusiv um einen Betrag X erwerben. Der Markt für Ihre Produkte ist sehr unsicher. Sie erwägen daher noch etwas zuzuwarten und wollen sich die Technologie für 3 Jahre reservieren. Was ist diese Call-Option wert?

Reduktionsoption (Contraction option)

Sie erwerben vom bisherigen Eigentümer eines nicht börsenotierten Unternehmens 50% der Anteile. Gleichzeitig räumt er Ihnen das Recht ein, Ihre Beteiligung innerhalb der nächsten drei Jahre auf die Hälfte zu reduzieren, indem er die Anteile zum ursprünglichen Preis zurückkauft. Was sind Sie gewillt, für dieses Recht zu zahlen?

Wechseloption (Switching option)

Sie kaufen eine Produktionsanlage und haben zwei Angebote. Hersteller A bietet eine Anlage mit einem starren Energiekonzept (nur Energieträger E1) zum Preis Pa. Hersteller B bietet einen Anlage die von Energieträger E1 auf E2 und wieder zurück umgestellt werden kann zum höheren Preis Pb. Rechnet sich die Flexibilität bzw. bei welcher Volatilität der beiden Energieträger ist der höhere Preis Pb gerechtfertigt?

Stufenweise Investition mit optionaler Fortsetzung (Staged investment, optional continuation of project)

Sie gehen davon aus, dass sich die Ansprüche der Kunden an Lösungen in der Kommunikationstechnologie dramatisch wandeln werden und sind dabei gemeinsam mit einem Partner neue Lösungen zu entwickeln. Das Projekt besteht aus mehreren Stufen und Ihr Partner ist gewillt, Ihnen das Recht einzuräumen, nach jeder Stufe zu entscheiden, ob Sie weiter machen. Wie bewerten Sie dieses Recht?

Bedingte Verbundoptionen (Conditional compound option)

Eine Analyse der kaufentscheidenden Faktoren lässt annehmen, dass die Liefergeschwindigkeit immer mehr Bedeutung gewinnt. Wenn Sie Ihre teilautomatische auf eine vollautomatische Produktion umstellen verkürzen Sie die Durchlaufzeiten um X. Außerdem haben Sie die Möglichkeit, im nächsten Schritt die vollautomatische Verpackung anzuschließen. Wie bewerten Sie diese Verbindung?

Projekterfolg durch exzellentes Projektmanagement

2010-07-01T08:38:00.003+02:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

Die rapide wachsenden Anforderungen an die Demand – Supply – Chain, die Frequenz der Verfügbarkeit neuer Technologien, oder die strikte Notwendigkeit zur Kostenreduktion sowohl in der primären als auch sekundären Leistungserbringung sind die wohl häufigsten Ursachen – begründet in der stets wachsenden Dynamik des Marktes – für die Tatsache, dass erfolgreiche Unternehmen einem permanenten Veränderungsprozess unterliegen.

Obwohl Key – Know How zur erfolgreichen Umsetzung der Veränderungen im Unternehmen, wird professionelles Projektmanagement oft sträflich vernachlässigt.

Warum scheitern Projekte oder bringen nicht die erwarteten Ergebnisse?

Weil sie schlecht gemanagt sind!

Dies mag vordergründig arrogant klingen. Durchlaufen Sie bitte gedanklich die im Folgenden genannten typischen Merkmale für schlecht laufende Projekte und überlegen Sie sich, ob diese durch besseres Projektmanagement zu vermeiden sind. Sie werden zum Schluss kommen: „Ja!“

Typische Projektdefizite:

Ungenügende Detailplanung
Lückenhafte Fortschrittskontrolle
Fehlende Abnahme – Milestones
Mangelnde Kundeninvolvierung
Mangelnde Kommunikation
Unklare Spezifikation
Fehlende Dokumentation
Offene Managemententscheidungen
Regelmäßige Terminüberschreitungen
Unzuverlässige externe Dienstleister
Überlastete Projektmitarbeiter

Die Ursachen für schlecht laufende Projekte mögen unterschiedlich sein, das Ergebnis ist jedoch immer dasselbe:

Das Projekt wird verspätet abgeschlossen
Die geplanten Projektkosten werden überschritten
Das Projekt bringt nicht das erwartete Ergebnis

Konsequenz: Das Unternehmen erleidet einen signifikanten monetären Nachteil, in vielen Fällen auch einen nachhaltigen Wettbewerbsnachteil.

Die Säulen zum Projekterfolg

Professionelles Projektmanagement beruht auf 4 entscheidenden Faktoren:

Anwendung einer geeigneten Projektmanagementmethode
Auswahl der Projektleitung und der Teammitglieder
Bereitstellung des erforderlichen Know Hows – intern wie extern (in Falle von Optimierungs- und Implementierungsprojekten zumeist Geschäftsprozess-Know How) und Nutzung von best practices
Schaffung projektunterstützender Rahmenbedingungen

Ad 1.: Projektmanagement - Methode

Eine professionelle Projektmanagement – Methode stellt einen klar strukturierten, standardisierten Ablauf des Projektes sicher, definiert klare Verantwortlichkeiten in der Projektorganisation und steuert das Projekt auf Basis geeigneter Berichte. Letztere inkludieren auch die Notwendigkeit des Vorhandenseins messbarer Kriterien für den Projekterfolg.

Bild 1 verdeutlicht am Beispiel von „PRINCE2“ („Projects In Controlled Environments“ hat sich als Projektmanagementmethode zumindest „in der ersten Reihe“ positioniert und ist – obwohl aus der Informationstechnologie kommend – generell einsetzbar), dass jedes Projekt in definierten Phasen abläuft, die wiederum klar definierte Outputs in Bezug auf die vereinbarten Steuerungsobjekte haben (müssen):

Ist der Output der „Start up“ – Phase eines Projektes ein formeller Projektvorschlag, so beinhaltet dieser unter anderem einen „High Level Business Case“, während der eigentliche Projektantrag als Ergebnis der Projektinitialisierung („Initiate a project“) bereits einen detaillierten Business Case beinhalten muss etc. Jede Phase hat klar definierte Outputs zu den Steuerungsobjekten mit einem jeweils klar definierten Detaillierungsgrad und zugehörigen Verantwortlichkeiten. Damit ist nicht nur die Einhaltung der formell notwendigen Kommittments inkl. jener des Topmanagements sichergestellt, sondern auch der im gesamten Projektverlauf für den Projekterfolg notwendige Status für alle Steuerungsobjekte.

Die wichtigsten Steuerungsobjekte sind:

der Projektfortschritt
die Kosten
die Ressourcen
der Business Case
die Qualität / Spezifikation
das Risiko
die Kommunikation
die Änderungsanforderungen

In vielen Projekten wird zumeist nur Augenmerk auf Kosten und Projektfortschritt gelegt. Dies führt geradezu zwangsweise dazu, dass Veränderungen in der Spezifikation zu spät erkannt werden, Auswirkungen auf das Projektergebnis und damit den Business Case nicht rechtzeitig wahrgenommen werden oder bestehende Projektrisiken im schlimmsten Fall das Projekt zu Fall bringen, weil sie nicht rechtzeitig bedacht wurden.

Natürlich hängt die Komplexität im Steuerungsmodell von der Größe des Projektes und der resultierenden Projektorganisation ab. Die Strukturierung der Teams und inhaltlichen Arbeitspakete obliegt soweit der Erfahrung des Projektmanagers, ABER für die Strukturierung der Phasen, Dokumente und Verantwortungen sowie der PM – Prozesse – allen voran Eskalation und Change Management – ist die Anwendung professioneller Methodik unverzichtbar.

Ad 2.: Auswahl der Projektleitung und des Teams

Nur ein „Dream Team“ liefert traumhafte Ergebnisse! Bedenken sie die Anforderungen an einen Projektleiter und das gesamte Team. „Zufällig verfügbare“ Ressourcen in das Projekt zu stecken, verurteilt das Projekt von vorneherein zum Scheitern.

Checkliste der Anforderungen an den Projektleiter:

Kenntnis / Anwendung einer professionellen PM Methode (siehe oben)
Experte in Aufgabenstrukturierung und kaufmännischem Projektcontrolling
Sozialkompetenz in der Führung und im Coaching von Mitarbeitern
„Standing“ des Projektleiters im Unternehmen, Mitglied in Unternehmensgremien
Engagement und Entscheidungsorientiertheit
Sachkenntnis über projektrelevante Technologie(n)
Kenntnis über relevante Geschäftsprozesse und deren Integration
Idealerweise Expertenstatus in einem der Sachgebiete des Projekte

Checkliste der Anforderungen an das Projektteam in seiner Gesamtheit:

Kernteam nicht zu groß!
Sinnvolle „ausgewogene“ Vertretung aller erforderlichen Bereiche zB. Supply Chain, FI/Controlling , Technik
Ergänzendes Know How im Team (Geschäftsprozesse, Technologie, Interdisziplinäres Wissen)
Ausgewogene Sozialstruktur zwischen Leaders und Players sowie Seniors / Juniors etc.…
Teamstruktur (Subteams) in Abhängigkeit der Komplexität des Projektes

Ad 3.: Bereitstellung des erforderlichen Know Hows und Nutzung von best practices

In den meisten betriebswirtschaftlichen Optimierungsprojekten sowie bei ERP – Implementierungen ist die Verfügbarkeit ausreichenden Geschäftsprozess – Know Hows unverzichtbar. Die Verwendung von Referenzmodellen und Nutzung vorhandener (ERP – konformer) best practices ist hier ein entscheidender Vorteil.

Bild 2 zeigt eine Überblicksgrafik aus dem TEMA – Geschäftsprozess – Referenzmodell zum Hauptprozess Beschaffung Rohstoffe. Die darin enthaltenen Subprozesse sind bis auf Basis einzelner Tasks im Detail definiert und nach best practices gestaltet. Zudem unterscheidet sich beispielsweise der Beschaffungsprozess von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen und Dienstleistungen etc. Sonderformen der Beschaffung wie etwa Vendor Managed Inventory, Konsignationsabwicklung oder Lohnproduktion etc. ist jeweils ein separater Prozess gewidmet. Gerade das Thema Beschaffung ist zudem ein gutes Beispiel für die Wichtigkeit der Integration mit FI / CO in Bezug auf Materialbestandsführung- (vs. Direktmaterial) und Bewertung

Ad 4.: Schaffen projektunterstützender Rahmenbedingungen

Die „projektunterstützenden Rahmenbedingungen“ sind jene Punkte, von denen man sagen könnte „Jeder weiß es, aber keiner tut es!“. Deshalb seien sie zur Sicherheit an dieser Stelle wiederholt:

Involvierung des Topmanagements im Projekt
Projektfortschritt als Teil der Management – Agenda
Projekterfolg als Zielvereinbarung der relevanten Bereichsleiter
Bei Großprojekten Schlüsselpersonen zu 100% für das Projekt freistellen
Notwendige Ausbildungen für die Projektteammitglieder VOR dem Projektstart
Erfolgsabhängige Anreize für Projektmitglieder schaffen
Regelmäßige positive Kommunikation über das Projekt im Unternehmen
Im Bedarfsfall Einsatz externer Ressourcen untern Beibehaltung der internen Leadership

Malik macht ratlos

2010-06-28T15:25:00.002+02:00

Angeregt durch die Information, dass Prof. Malik eine neue Vortragsreihe über die gravierenden Veränderung in der Wirtschaft und den damit verbundenen Anforderungen an das Management hält, habe ich im Internet recherchiert, welche Statements zu diesem Thema von ihm im Web existieren und bin (leicht verspätet) auf ein Interview gestoßen: http://www.die-wirtschaft.at/ireds-104187.html#0

Ich muss gestehen, das Interview hat mich ratlos zurück gelassen.

Zuerst wird unreflektiert und unkritisch der Mainstream bemüht der besagt, dass schuldenfinanziertes Wachstum grundsätzlich schlecht und DAS Problem sei – eine Aussage, die in der volkswirtschaftlichen Theorie als zumindest heftig umstritten, wenn nicht als widerlegt gilt. Interessant ist, dass die Vertreter dieser Position mit ihrer Kritik auf staatlich finanziertes Wachstum abzielen, während sie gleichzeitig beklagen, dass die Banken den Unternehmen nicht ausreichend Kredite zur Verfügung stellen, damit diese ihr Wachstum finanzieren können!

Meine Ratlosigkeit bezieht sich aber vor allem auf die Aussagen zu den neuen Herausforderungen:
„Woraus ergibt sich diese neue Komplexität?
Sie ergibt sich aus den global vernetzten gesellschaftlichen Systemen, die sich mit großer Dynamik verändern. Was jetzt an der Oberfläche wie eine ökonomische Krise aussieht, ist in der Tiefe eine fundamentale Umstrukturierung von Wirtschaft und Gesellschaft………
Die aktuelle Krise kann man als die Geburtswehen zu einer Neuen Welt sehen. Herkömmliche Lenkungsprozesse, Organisationsstrukturen und Managementsysteme sind von dieser Komplexität überfordert. Manche funktionieren kaum noch, etwa in der heutigen Politik.“

Spannend wäre zu wissen:

Was ist die fundamentale Umstrukturierung?
Welche neue Welt entsteht?
Worin besteht die Komplexität?

Ich bin nicht in der Lage vorherzusagen, in welchem Ausmaß und in welche Richtung der Umbau der Wirtschaft stattfindet.
Allerdings kann man ein paar Tendenzen angeben (weil diese bereits evident sind) und daraus Anforderungen ableiten:

Die globale Verteilung der Leistungserstellung (Güter und Dienstleistungen) verändert sich rapide (siehe China als größter Autoproduzent).
Manche heute zentralen Konzepte bzw. Technologien sind in absehbarer Zeit nicht mehr haltbar (siehe Erdöl als Energielieferant und als Rohstoff).
Tradierte Verkaufs- und Marketingkonzepte gelten in der Internet-Welt nicht mehr (siehe zB: Inbound Marketing: Get Found Using Google, Social Media, and Blogs (The New Rules of Social Media) (Gebundene Ausgabe) von Brian Halligan (Autor), Dharmesh Shah (Autor), David Meerman Scott (Vorwort) ).
Der gesamte Common Profit Sektor erlebt unter dem Finanzierungsdruck eine dramatische Wandlung vom ideengeleiteten Ressourcenmanagement zum bedarfsorientierten Leistungsmanagement (siehe Artikel im „INOVATOR Nr. 16" von Franz Auinger, Hermannn Fuchs, Klaus Theuretzbacher).

Es besteht kein Anspruch, mit diesen vier Punkten die Veränderungen ausreichend und korrekt umrissen zu haben. Sie reichen aber als Orientierung aus, um die wichtigsten Anforderungen an Unternehmen aber auch an CPO’s zu definieren:

1. Strategie ist wichtiger denn je. Aber im Zentrum müssen die Fragen stehen:

Wie sehen die zukünftigen Bedürfnisse in bestimmten Bereichen aus Sicht der Endkunden und/oder aus Sicht der Businesskunden aus?
Welche kaufentscheidenen Faktoren lassen sich daraus ableiten?
Wer bildet hinsichtlich der Bedürfnisse und der kaufentscheidenen Faktoren ein homogenes Marktsegment?
Wie sehen die passgenauen Leistungen aus?
Was müssen wir dafür als Organisation können?

2. Flexibilität ist wichtiger denn je. Aber sie muss geplant und bewertet werden.

Welche Prämissen bzw. Rahmenbedingungen in meinen Strategieüberlegungen weisen die höchste Unsicherheit auf?
In welche Richtung und wie weit geht Volatilität?
Welche organisatorischen und technischen Lösungen bieten eine Anpassbarkeit an mögliche Veränderungen?
Wie sieht die Kosten-/Nutzen-Relation dieser Flexibilität aus? (Siehe dazu das Thema Realoptionsanalyse in diesem Blog).

3. Operative Planung ist wichtiger denn je.

Gerade jetzt gibt es viele Stimmen, die meinen, die letzten Jahre haben gezeigt, dass Planung keinen Sinn mache, dass es reicht die Selbststeuerungsfähigkeit der Organisation zu erhöhen.
Gerade wenn die Unsicherheit zunimmt ist es wichtig, dass sich das gesamte Team bewusst ist und einen Konsens darüber hat, wie die Umwelt und die Herausforderungen aussehen werden, wie es den Herausforderung begegnen will und natürlich (siehe oben) welche Aktionsmöglichkeiten zur Verfügung stehen, wenn sich die Bedingungen ändern.

4. Prozessmanagement ist wichtiger denn je.

Welchen Anforderungen müssen die Prozesse in der Zukunft genügen?
Wie kann ich sie effektiv, effizient und gleichzeitig flexibel halten?
Wie wirken sich notwendige Prozessanpassungen auf die Rentabilität aus?

5. Inbound-Marketing wird ein entscheidedes Instrument.

6. Ausrichtung der IT-Struktur auf die Unternehmensstrategie (incl aller Prozesse) ist wichtiger denn je.

Soll in bestehende Applikationen weiter investiert werden soll, oder ob sich tatsächlich eine technologische Neustrukturierung rechnet. Welches „Payback“ kann erzielt werden?
Welche Variante stellt den markantesten Wettbewerbsvorteil sicher?

News zu Aus- und Weiterbildung

2010-06-23T16:33:00.000+02:00

Im Jahr 2007 wurde an der Fachhochschule Campus Steyr der äußerst qualifizierte und ambitionierte Bachelor-Studiengang „Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement (CRF)“ gestartet.

Nachdem ich seit 2009 in diesem Studiengang lehre (seit 2003 bin ich nebenberuflich an der FH-Steyr tätig), kenne ich sowohl die hohe Qualität des Studiums als auch der Studierenden.

Daher freut es mich sehr, an dieser Stelle darauf hinweisen zu können, dass im Herbst 2010 das Master Studium „Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement (CRFM)“ beginnt.
Die Schwerpunkte

Advanced Controlling
Internationale Rechnungslegung und Steuern
Finanz- und Risikomanagement
Internationales Management und Leadership

lassen eine perfekte Ausbildung erwarten.

Näheres unter: CRFM

IT–Steuerung in KMUs - Unfug oder Notwendigkeit?

2010-06-18T12:57:00.000+02:00

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA

Die IT in KMUs zeichnet sich in der Regel dadurch aus, dass sie in Funktionsunion mit anderen Bereichen geleitet wird, dass es keine hausinterne EDV-Abteilung gibt und dass IT-Leistungen von lokalen Kleinanbietern zugekauft werden. Der Standardisierungsgrad von Hardware und Software ist im Allgemeinen gering, der Fokus liegt im „Betrieb“ und „management by incident“. Service Levels sind nicht definiert, Budgetierung und Reporting der IT Kosten oft nicht vorhanden, die IT-Ausgaben ohnedies gering. In der einen oder anderen Fachabteilung sitzt zudem ein Mitarbeiter mit besonderer IT-Affinität, der sich – oft in unbezahlter Freizeit – in der Programmierung von MS – Access Datenbanken etc. übt.

Dies ist tatsächlich auch ok so (!!!), denn klarerweise liegen IT-Struktur und Steuerungsschwerpunkte zwischen KMUs und Großbetrieben weit auseinander. Dennoch gilt das „ok“ nur mit folgender Einschränkung:

Ist bekannt womit sich die IT beschäftigt / beschäftigen soll und ob die bereitgestellten Mittel zielgerichtet verwendet werden?
Weiß das Unternehmen wie viel Geld es für IT ausgibt und wie IT-Beschaffungsvorgänge ausgelöst und abgewickelt werden?
Beschäftigt sich das Unternehmen fallweise mit bestehenden IT-Chancen und -Risiken und erfüllt es die Kriterien im Sinne einer „license to operate“?(Etwa Einsatz lizensierter und vom Hersteller gewarteter Software – Versionen, Datenschutzgesetz, ABGB, AGB, Schutz vor unerlaubten Zugriff auf Daten etc.)

Wenn, nein, dann fehlt es eben doch an IT-Steuerung! Die entscheidende Frage ist nicht der Umfang derselben, sondern der geeignete Fokus, den es in diesem Falle für KMUs zu finden gilt und der natürlich unternehmens- und situationsabhängig ist. Es sei überdies noch angemerkt, dass wir in Kontakt mit vielen ambitionierten KMU-IT-Leitern und Geschäftsführern auf Fragestellungen wie diese treffen: „Welche Steuerungsmechanismen, Verfahrensregeln und Referenzdokumente oder Auswertungen sollten wir im Mindestmaß definieren, um die IT effizienter zu steuern?“

Vorgehensmodell

1.) Definition einer klaren Zielsetzung für Steuerungsmaßnahmen:

Auch wenn sich die Motivation für die Verbesserung der IT-Steuerung zwischen Klein- und Großbetrieben nicht zwangsweise unterscheiden muss, lässt sich doch die Tendenz erkennen, dass Themen wie Security, Compliance, Integrität allein schon wegen der Spezialisierung des Know Hows vor allem in Großbetrieben eine Rolle spielen, auch Compliance i.e.S. wird in erster Linie Aktiengesellschaften abverlangt (Basel II, Solvency etc…). Die IT-Operations – allen voran die Verfügbarkeit der Systeme und bedarfsgerechte Service Levels – sind zwar generell „oberstes Gebot“, aber ebenso bei tausend oder mehr Anwendern ungleich wichtiger als in kleinen Teams mit oft praktikablen Workarounds.

Die Zielsetzung der IT-Steuerung in KMUs liegt erfahrungsgemäß vor allem in der zweckgerichteten Mittelverwendung, der operativen Steuerung des Geldflusses und der Optimierung der damit verbundenen Prozesse.

Für die Ableitung unseres Beispiels sei folgende Zielsetzung angenommen:

Es ist sicherzustellen, dass nur mit den Geschäftsinteressen konform gehender IT-Aufwand (intern wie extern) betrieben wird und das Geld „zielgerichtet“ ausgegeben wird
Es ist der operative Geldfluss für die IT – allen voran die Beschaffung von HW und SW – durch geeignete Maßnahmen zu regeln
Als logische Konsequenz: IT Ausgaben sind zu budgetieren und einem laufenden Soll-Ist-Vergleich zu unterziehen.

Aufgrund dieser Zielsetzung sind in einem nächsten Schritt die relevanten Prozesse zu identifizieren:

2.) Identifikation der relevanten IT–Geschäftsprozesse:

Literatur und industrielle Praxis zeigen eine Reihe von IT-Steuerungsmodellen, die vereinfacht ausgedrückt allesamt das Ziel haben, die IT an der Strategie des Unternehmens auszurichten, IT-Risiken zu minimieren und mittels geeigneter Prozessmodelle ein umfassendes strukturelles Fundament für IT-Management zu schaffen. Beispiele dafür sind etwa: ITIL, COBIT, MOF, ISO27001 (BS7799), etc. Vor allem COBIT (Control Objectives for Information Technology) liefert ein sehr umfassendes Framework, das Geschäftsanforderungen und IT-Prozesse (sowie erforderliche Ressourcen) in einen überschaubaren und gut verständlichen Zusammenhang bringt (siehe u.a. Matrix). Diese Modelle zeigen ihre Stärke vor allem in Großunternehmen oder Konzernorganisationen.

Dennoch sind derartige Modelle auch für KMUs zumindest in einem Punkt von Nutzen: Sie unterstützen bei der Auswahl des oder der wichtigsten Steuerungsziele und Zuordnung der relevanten IT-Prozesse, wie in der u.a. Matrix (Abbildung 1) dargestellt.

Neben der Auswahl der relevanten Prozesse und deren Priorität für die Zielsetzung („rote“ Markierungen in der Prioritätenspalte der u.a. Tabelle identifizieren hohe Priorität), wird auch auf die Istsituation im jeweiligen Unternehmen Bezug genommen und der Handlungsbedarf der Priorität entgegengestellt. Ein Prozess kann somit trotz hoher Wichtigkeit keinen Handlungsbedarf haben, wenn er eben aus Sicht der IT-Steuerung schon gut geregelt ist. In unserem Beispiel trifft dies etwa für das Change Management – also die Einlastung und Umsetzung von Anforderungen und deren Umsetzung – zu.

Der Blick auf die „Landkarte“ der roten Markierungen in der Tabelle macht vor allem deutlich, wie zielgerichtet und schlank man in der Ausprägung eines sinnvollen IT-Steuerungsmodells für KMUs vorgehen kann. Ein Schritt von „Hobbyismus“ zur gut dosierten professionellen IT-Steuerung ist mit wenig Aufwand vollziehbar.

Hat man die Prozesse identifiziert, so folgt als nächster Schritt die Identifikation notwendiger Verfahrensanweisungen oder Referenzdokumente (Pkt. 3).

Abbildung 1: Matrix Prozesse / Geschäftsanforderungen

3.) Definition der prozesskorrelativen Maßnahmen:

Die Fortführung des Beispiels ergibt 3 Themenblöcke als Fokusbereiche für das Steuerungsmodell:

a.) Sicherstellung der zielgerichteten Mittelverwendung

Erstellen eines jährlichen IT-Themenspeichers zur Definition der mit der GF abgestimmten IT-Themen
Definition und Ausgestaltung einer Verfahrensanweisung für dessen Erstellung, Freigabe, Monitoring und die Einlastung und Freigabe von Themen als Projekt

b.) Operatives Management der IT Beschaffung

Erstellen einer Verfahrensanweisung IT-Beschaffung
Erstellen folgender Referenzdokumente:
Hardware- / Softwarekatalog
Rollen und Arbeitsplatztypen (inkl. Beschreibung der IT Ausstattung pro Arbeitsplatztyp)
Freigaberegeln für Bestellabwicklung (abhängig vom Bestellwert)
Definition der Muss- und Vorzugslieferanten je „Materialart“ / Dienstleistung

c.) Operatives Kostenmonitoring

Implementieren einer IT-Budgetierung mit periodischen Soll-Ist-Vergleich.

Liquiditätsmanagement in der Praxis

2010-06-12T23:53:00.000+02:00

Liquidität, Finanzplanung und Aufbau eines Liquiditätsmonitorings waren und sind in vielen Unternehmen Top-Themen.

Für einen Finanzplan und dessen laufende Überwachung (Plan-Ist-Vergleiche) gibt es keinerlei Formvorschriften – daher ist die Frage nach der „richtigen“ Struktur und Gliederung wie bei den meisten Controllingberichten nur vor dem Hintergrund der konkreten Unternehmenssituation beantwortbar.

Beim direkten Finanzplan, der die laufenden Einzahlungen den laufenden Auszahlungen gegenüberstellt, werden alle Liquiditätsänderungen explizit angeführt - die ergebniswirksamen und die nicht ergebniswirksamen.
Der indirekte Finanzplan basiert auf der Tatsache, dass das Ergebnis einer Periode (= Veränderung des Eigenkapitals) und die Veränderung der Liquidität ungleich sind, wenn es weitere Mittelherkünfte und/oder Mittelverwendungen gibt, d.h. wenn sich zusätzlich zu Eigenkapital und liquiden Mitteln noch andere Bilanzpositionen ändern. Daher kann vom Jahresüberschuss durch Subtraktion anderer Mittelverwendungen und Addition anderer Mittelherkünfte zur Veränderung der liquiden Mittel übergeleitet werden. Dies geschieht in einer Gliederung, die die möglichen Steuerungsebenen (Ergebnis, Working Capital, Investitionen, Finanzierung) trennt (= Cashflow-Statement).

Nachdem in vielen Unternehmen das Ergebnis einem genauen Controlling unterworfen ist, gilt die Konzentration bei der Liquiditätsüberwachung vor allem dem Working Capital, dem Investitions- und dem Finanzierungsmanagement.

In der Praxis hat sich gezeigt: Soll die Liquidität eines Unternehmens zur Aufgabe des gesamten Managementteams werden, sind eine Verknüpfung der Ergebnis- und Liquiditätssteuerung sowie die Integration von Frühindikatoren unbedingt notwendig.

Ein Beispiel für einen Aufbau der sich bewährt hat:

Durch diese Gliederung werden

die Vorteile der Cashflow-Statement-Logik genutzt
die Verantwortung für das Working Capital mit der für das Ergebnis verschränkt und transparent gemacht

Ein- und Auszahlungsrisiken vorzeitig sichtbar (Angebote, Aufträge…)

Damit kann das gesamte operative Management in die roulierende Planung und Abweichungsanalyse eingebunden werden.

Die Planung und die Abweichungsanalyse sollen jedenfalls 13 Monate umfassen (das abgelaufene als Plan-Ist-Vergleich und die nächsten 12 Monate).
Die Detaillierung der Perioden (Monate, Wochen, Tage…) ist abhängig von der „Brisanz“. In schwierigen Situationen ist ein zeitnahes Management notwendig. In diesen Fällen macht es Sinn, die nächsten zwei Monate auf Wochenbasis und die folgende Zeit auf Monatsbasis zu planen. Zu beachten ist dabei, dass die Wochen mit den Monaten zusammenpassen (Wochensplitt bei Monatswechsel).

ROCE-Simulation Fortsetzung

2010-06-05T17:31:00.001+02:00

Wie im letzten Post vermerkt, wollen wir uns dem Thema "Flexibles Unternehmensmodell zur ROCE-Simulation" widmen.
Als Einstieg haben wir die notwendigen Schritte zur Erstellung eines entsprechend Modells in einem Vorgehensplan definiert:

ROCE-Simulation

2010-05-29T11:53:00.000+02:00

Die letzten beiden Schritte in einem „SRPI“-Prozess habe ich im Post zu diesem Thema wie folgt definiert:

Ableitung des funktionalen Zusammenhangs zwischen den Prozesszielen und der Rentabilitätsänderung (Auswirkungen auf Ergebnis und/oder Kapital)
Verknüpfung und Darstellung im ROCE-Baum mit Hilfe einer von TEMA entwickelten „Easy to use“ MS-EXCEL-Lösung

Im Post zum Thema Prozesskostenrechnung ist als „positiver Ausblick“ zu lesen:
Diese Analyse (Anm: Der Funktion Lmi-Kosten = f(Kostentreibermenge)) macht es möglich auf zwei Ebenen gestalterisch einzugreifen:

Durch Umgestaltung der Prozesse, sodass je Leistungseinheit (z.B. je Bestellung) weniger Ressourcen (Arbeitszeit) notwendig sind und
durch Reduktion der Kostentreibermengen (z.B. mehr Rahmenaufträge und Abrufe….)

Ich bin so von zwei unterschiedlichen Fragestellungen zum gleichen Punkt gekommen – zur Gestaltungsmöglichkeit durch Kenntnis des funktionalen UND des wertmäßigen Zusammenhangs. Dies verwundert nicht angesichts der Tatsache, dass

eine Prozessänderung ohne Prozesskostenrechung wenig Sinn macht und
der primäre Zweck einer Prozesskostenrechnung die Effizienzsteigerung in den Prozessen sein muss.

Im Rahmen eines Redesign-Projektes ist die neue Ableitung der funktionalen Zusammenhänge und der sich daraus ergebenden Gestaltungsspielräume als eigner Analyseschritt sinnvoll und notwendig. Wenn es aber darum geht, in der operativen Jahresplanung die Auswirkungen einzelner Verbesserungsmaßnahmen darzustellen bzw. die zur Erreichung des ROCE-Ziels notwendigen und möglichen Anpassungen an geänderte Preis-, Mengen-, Faktorkosten-Strukturen zu simulieren, reichen weder Zeit noch Ressourcen für eine umfangreiche Analyse und Modellierung.

Daher besteht die Aufgabe für das Controlling darin, ein flexibles Unternehmenssimulationsmodell zu erstellen, in dem die funktionalen Zusammenhänge zwischen Änderungen in den Prozessen (Mengen und Effizienz) und der Rentabilitätsänderung treffend und zugleich transparent (d.h. EINFACH) mathematisch beschrieben sind, um es als Tool im Planungsprozess verfügbar zu haben.
Nachdem die Zusammenhänge nicht immer linear sind, ist dies eine spannende Herausforderung.

Wir werden uns diesem Thema im Juni gemeinsam mit einem Kunden widmen.

Realoptionsanalyse – Bewertung betrieblicher Vorhaben mit Handlungsoptionen in der Zukunft (Flexibilität)

2010-05-24T12:52:00.002+02:00

Im letzten Post habe ich gezeigt, dass der finanzielle Wert eines Investitionsvorhabens und die Beurteilung verschiedener Realisierungsvarianten maßgeblich davon mitbestimmt sind, welche künftigen Handlungsoptionen das Vorhaben bzw. die jeweilige Realisierungsvariante dem Unternehmen eröffnet

Konventionelle Analyseverfahren vernachlässigen den Wert von Handlungsoptionen und sind deshalb eine ungenügende Entscheidungsgrundlage für Investitionen in betriebliche Vorhaben, in denen Flexibilität einen hohen Stellenwert hat.

Handlungsoptionen können allenfalls als eigenständige Szenarien – also unter der Annahme einer getroffenen Entscheidung für eine bestimmte Option, d.h. unter Festlegung für eine Zukunft – berücksichtigt werden. Die Wahrscheinlichkeit des Wahrnehmens der Option, der Wert der Wahlfreiheit, d.h. der FLEXIBILITÄT, wird dadurch nicht erkennbar.

Mit der Realoptionsanalyse kann der finanzielle Wert eines betrieblichen Vorhabens mit Unsicherheiten und künftigen Handlungsoptionen ermittelt werden.

Die Realoptionsanalyse berechnet den Gegenwartswert der künftigen Cashflows inklusive dem Wert aller künftigen Handlungsoptionen. Sie zeigt außerdem auf, wann in der Zukunft unter welchen Bedingungen welche Handlungsoptionen wahrgenommen werden.

Anhang Folien 1-6

Ich möchte das noch an einem ganz einfachen (weil mit Excel aufgebauten) Beispiel verdeutlichen.

Achtung: Die Present Value (PV)-Werte in den Knoten entsprechen nicht den mit einer Realoptionsanalyse ermittelten Werten (die Berechnung ist sehr komplex). Das Entscheidende für dieses Beispiel ist aber nicht die Korrektheit der Knotenwerte sondern das Prinzip. Das Beispiel ist als simpler Binominalbaum aufgebaut.

Angaben:
Kauf einer Anlage um 15,0 Mio. Erzeugung von Produkten mit einem Erlös von 13,0 Mio p.a. mit laufenden Kosten (= Ausgaben) von 8,5 Mio p.a. Laufzeit 5 Jahre. PV der Cashflows = 18,96 Mio -> NPV des Projektes daher 3,96 Mio.
Die Erlöse sind unsicher. Sie wissen, dass Sie im dritten und im vierten Jahr aussteigen können. Kosten des Ausstieges im dritten Jahr 112 tsd., im vierten 119 tsd.

Variante 1:
Schwankungsbreite der Erlöse um 10% p.a.

Sie werden die Option nie ziehen, weil zu jedem Zeitpunkt die PV's der zukünftigen Deckungsbeiträge besser sind. Daher hat die Option keinen Wert.

Variante 2:
Schwankungsbreite der Erlöse um 40% p.a. Sie werden die Option in drei Fällen ziehen, weil das günstiger ist als der PV der zukünftigen negativen Deckungsbeiträge.

In diesem Fall die gesamte Deckungsbeitrag und somit auch die der Net Present Values mit Option eine anderer als ohne Option.
Die Differenz zwischen den beiden (NPV mit und NPV ohne) ist der Optionswert.

Anhang 1-6

Zeit für Investitionen

2010-05-24T12:00:00.000+02:00

Die zum Teil dramatischen Veränderungen auf den Märkten haben gezeigt, wie wichtig Flexibilität (d.h. die Anpassbarkeit an geänderte Bedingungen) für ein Unternehmen ist. Damit rückt die Frage nach zukünftigen Handlungsspielräumen von Investitionsprojekten in das Blickfeld, zumal viele Unternehmen zurückgestellte Vorhaben wieder aufnehmen wollen.

Es ist evident, dass Flexibilität wertvoll ist - bei einer Investitionsentscheidung lautet die Frage ganz konkret: „Wie viel ist sie wert?“

Um das Thema Handlungsoptionen im Kontext der Verfahren zur Investitionsbeurteilung einzuordnen, ein kurzer schematischer Überblick:

Ein Exkurs zum Thema IIR: Siehe die Folien 1-4 im Anhang
Nachdem nahezu alle Investitionsvorhaben mit Unsicherheit behaftet sind – seien diese exogener Natur (Ansatzmengen, Produktpreise, Faktorkosten, Technologien…) oder endogener (ausufernde Projektkosten, Know-how-Verlust ….) – ist der Aspekt jedenfalls in den Rechnungen zu berücksichtigen.
Wie im obigen Schaubild angeführt sind die gängigsten Methoden dafür:

Szenarien (best, worst…)
Sensitivitätsanalysen
Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Cashflows (Binominalmodell, Monte Carlo-Methode usw.)

Mit diesen Methoden können wichtige Fragen beantwortet werden:

Die Sensitivitätsanalyse zeigt den Einfluss einzelner Faktoren wie Marktanteil, Preise etc. auf die Rentabilität und damit die Konsequenzen einer möglichen Fehleinschätzung.
Die Wahrscheinlichkeitsverteilung ermöglicht Aussagen darüber, mit wie viel Prozent Wahrscheinlichkeit ein Projekt einen gewünschten NPV erwirtschaftet bzw. wie groß das Risiko eines Verlustes ist.

Siehe Folie 5-11 im Anhang

Wie den Grafiken im Anhang zu entnehmen ist, gehen bei der Rechnung mit Wahrscheinlichkeitsverteilung immer ALLE möglichen zukünftigen Cashflows in die Ermittlung ein.
Praktisch bedeutet das: Jeder mögliche zukünftige Zustand kann auch eintreten – sobald die Investition durchgeführt wurde, kann nur noch darauf gewartet werden, welche das ist.
Diese Prämisse ist nicht nur sehr unrealistisch sondern vor allem
für das Management sehr unbefriedigend. Jeder Unternehmer, jeder Manager wird während der gesamten Projektlaufzeit versuchen, in jeder konkreten Situation eine optimale Lösung zu finden:

Zusätzliche Chancen durch Erweiterung, Umstieg auf bessere Technologien oder andere Optionen nützen.
Risiken durch Downsizing, Abbruch, Ausstieg (Verkauf) usw. reduzieren.

Weiß man, dass man in bestimmten Situationen die Möglichkeit des Handelns, des Eingreifens in den Cashflow-Verlauf hat, so muss diese OPTION in die Berechnung des Wertes der Investition mit eingehen.
Konventionelle Analyseverfahren sind dazu nicht in der Lage. Die Berechnung der möglichen Zukunftszustände mittels Szenarien zeigt nur die Rentabilität des Projektes bei Eintritt dieser Zustände – d.h. es wird in der Berechnung eine mögliche Zukunft als gegeben angenommen und bewertet.

Das Dilemma an einem Beispiel:
Sie haben vor, in eine Anlage mit einer Laufzeit von 7 Jahren zur Produktion eines neuen Produktes zu investieren. Sie haben eine Vorstellung von den verkaufbaren Mengen und den Preisen. Mengen und Preise sind unsicher und es besteht auch das Risiko, dass sie Verluste erwirtschaften. Sie bewerten das Projekt mittels Wahrscheinlichkeitsverteilung und kennen daher auch die Wahrscheinlichkeit eines Verlustes.
Sie haben aber die zusätzliche Option die Anlage zwischen dem 3’ten und dem 6’ten Jahr zu verkaufen, was Sie natürlich machen werden, wenn sich das Projekt so schlecht entwickelt, dass der Verkauf günstiger ist.
Was aber hat das für eine Konsequenz für den Wert des Investitionsprojektes?
Ein Szenario hilft nicht weiter – denn wenn Sie wissen, dass Sie bei dem Punkt landen werden, wo der Verkauf der bessere Weg ist, werden Sie erst gar nicht investieren.

Die einzig mögliche Betrachtung ist, das gesamte Projekt mit allen möglichen zukünftigen Entwicklungen UND mit dem Zusatz, dass Sie zu jedem Zeitpunkt bei jedem möglichen Zustand jene Entscheidung treffen werden (etwa Verkauf statt zukünftiger Verluste) die ZU DIESEM ZEITPUNKT wirtschaftlich besser ist, zu rechnen. D.h. Sie nehmen keine Entscheidungen vorweg, Sie unterstellen nur, dass Sie in jedem Fall wirtschaftlich richtig entscheiden werden.

Diese Beurteilung ist nur durch die Realoptionsanalyse möglich.
Dazu im nächsten Post.

Anhang 1-4

Anhang 5-11

Neuauflage der Prozesskostenrechnung – diesmal richtig

2010-05-21T12:55:00.000+02:00

Vor zwanzig Jahren erlebte die von Cooper und Kaplan maßgeblich entwickelte, in Deutschland von Péter Horváth und R. Mayer aufgegriffene, „Prozesskostenrechnung“ (PKR) einen regelrechten Hype.

Nach ein paar Jahren ist das Thema weitgehend wieder aus dem Blickfeld des Managements verschwunden und seither fristet es ein „Schattendasein“.

Die Gründe für das Abebben des Booms waren mehrere:
Die Entwicklung der PKR in den USA erfolgte vor dem Hintergrund einer relativ simplen Vollkostenrechnung (Zuschlagskalkulation) und die Argumente für die Notwendigkeit der PKR fußten alle auf der Kritik an diesem „falschen“ System der Produktbewertung. Dabei wurde völlig ignoriert, dass sich in Deutschland und Österreich in der Industrie bereits die flexible Grenzplankostenrechnung durchgesetzt hatte, mittels derer die Gemeinkosten der Produktion und zum Teil der Logistik und des Verkaufs verursachungsgerecht auf die Produkte zugerechnet wurden.

Wie die Grenzplankostenrechnung zeigt, müssen für diese Zurechnung zwei Bedingungen erfüllt sein:

Zwischen der Höhe der proportionalen (in der PKR leistungsmengeninduzierten) Kosten und der Leistung der Kostenstelle (Kostentreiber-Mengen) muss ein funktionaler (linearer) Zusammenhang bestehen. Höhe der prop. Kosten = f(Leistungsmenge).
Zwischen der Höhe der Kostenstellenleistung und der Menge an Produkten muss ebenfalls ein funktionaler (linearer) Zusammenhang bestehen. Leistungsmenge = f(Produktmenge). Dieser steht gemeinhin im „Arbeitsplan“ eines Produktes.

Die erste Bedingung war für viele Kostenstellen relativ rasch zu finden. So ist etwa rasch zu erkennen, dass die proportionalen (lmi) Kosten des Einkaufes unter anderem von der Anzahl der Bestellungen abhängen. Somit ist der Kostensatz je Kostentreibereinheit (Bestellungen) errechenbar. Das gravierende Problem war und ist – wo ist der VERURSACHUNGSGERECHTE Zusammenhang zwischen Produkten und Bestellungen? In dem krampfhaften Versuch, die Gemeinkosten auf die Produkte zu verrechnen wurden zwei gravierende Fehler gemacht:

Der zweite funktionale Zusammenhang Leistungs- bzw. Kostentreibermenge = f(Produktmenge) war der Willkür unterworfen.
Die leistungsmengenneutralen Kosten (in der Grenzplankostenrechnung Fix- oder Strukturkosten) wurden häufig wieder als Zuschlag auf die lmi Kosten verrechnet.

Damit war nur eine andere Form der willkürlichen Zurechnung der Gemeinkosten gefunden worden.
Vor allem aber wurden wesentliche Aspekte einer Prozesskostenbetrachtung vernachlässigt:

Die Tatsache, dass die indirekten Leistungsbereiche einen immer größeren Anteil an den Gesamtkosten einnehmen und daher hinsichtlich ihrer Verursachung und Beeinflussbarkeit verstärkt untersucht werden müssen.
Der Aspekt, dass erst der Blick auf Prozesse – Subprozesse – Tasks die effiziente Gestaltung aller der entscheidenden Prozesse möglich macht. Effizientes Gestalten von Prozessen setzt die Kenntnis der verbundenen Kosten voraus!

Hält man nicht krampfhaft an der Verrechnung auf Produkte fest, sondern „begnügt“ sich mit dem ersten funktionalen Zusammenhang Lmi-Kosten = f(Kostentreibermenge),
so erlaubt die Prozesskostenrechnung eine Erweiterung der Kostenanalyse über die produkt- und deckungsbeitragsorientierte Sicht hinaus!

Es werden Prozesse und ihre Kostenstruktur in Bezug auf die tatsächlichenKostentreiber beurteilt – auch wenn diese nicht unmittelbar den Produkten zugerechnet werden können.

Diese Analyse macht es möglich auf zwei Ebenen gestalterisch einzugreifen:

Durch Umgestaltung der Prozesse, sodass je Leistungseinheit (z.B. je Bestellung) weniger Ressourcen (Arbeitszeit) notwendig sind und
durch Reduktion der Kostentreibermengen (z.B. mehr Rahmenaufträge und Abrufe….).

Nachdem die Anpassung an die geänderten wirtschaftlichen Bedingungen in vielen Unternehmen aufgrund des Zeitdruckes kein optimales Design der Prozesse zuließ, werden sich diese Unternehmen in der nächsten Zeit erstärkt mit der Neu- bzw. Umgestaltung der Prozesse beschäftigen müssen. Mit dem Fokus auf die Gestaltung der Prozesse und deren Kosten statt auf deren Verrechnung kann die Prozesskostenrechnung einen wesentlichen Beitrag leisten.

Strategiebasiertes Requirements Engineering für IT Upgrades

2010-05-19T15:48:00.000+02:00

Mehr denn je beobachten wir derzeit in Gesprächen mit unseren Kunden und Beratungspartnern die Tendenz, dass durch die anhaltend rasche Technologieentwicklung am Markt – etwa im Bereich Web Services, SOA Architekturen, oder Mobile Computing – der Druck auf das Management wächst, in Technologieupgrades zu investieren, während die aktuelle Wirtschaftslage eine „Sweat the assets“ Strategie nahelegt.
Oft ist auch unklar, ob in bestehende Applikationen weiter investiert werden soll, oder ob sich tatsächlich eine technologische Neustrukturierung rechnet. Welches „Payback“ kann erzielt werden, welche Variante stellt den markantesten Wettbewerbsvorteil sicher?

Mit unserem Beratungsschwerpunkt „Strategiebasiertes Requirements Engineering“ haben wir ein Vorgehensmodell entwickelt und in aktuellen Beratungsprojekten bereits im Einsatz, das Sie unterstützt diese Fragen zu beantworten.

Bestandteile des Beratungspaketes sind:

Identifikation der strategischen Geschäftsprozessanforderungen
Analyse des Verbesserungspotenzials pro Geschäftsprozess
Geschäftsprozessdesign und Ableitung der resultierenden Anforderungen
Technologieauswahl und Evaluierung von Alternativen sowie Support von „Make or buy“ Entscheidungen

Links zu IT-Lösungen

2010-05-19T14:57:00.000+02:00

Ab sofort finden Sie eigene Rubrik mit Links zu IT-Lösungen.

Es ist NICHT unser Ziel

Software zu verkaufen
IT-Lösungen zu promoten
ERP-Lösungen zu analysieren
....

Warum dann dieser Link? In diesem Link weisen wir auf interessante Produkte hin, die von uns in Projekten verwendet werden weil

sie das Arbeiten wesentlich effizienter machen (zB Cloud-Lösung)
durch sie die Lösung spezieller betriebswirtschaftlicher Fragen überhaupt erst möglich wird (zB Realoptionsanalyse*).

Wir gehen davon aus, dass diese Erfahrungen/Information auch für Sie von Interesse sind.

*) Meine Begeisterung für die „Realoptionsanalyse“ als betriebswirtschaftliche Methode werde ich noch in einem (wenn’s reicht) Post begründen.

SRPI-Methode

2010-05-18T20:24:00.000+02:00

Angesichts der schwierigen ökonomischen Rahmenbedingungen haben in vielen Unternehmen tiefgreifende Veränderungen unter großem Zeitdruck stattgefunden.

Die Steigerung der Leistungsfähigkeit war und ist eine zentrale Herausforderung – die Optimierung der Geschäftsprozesse ein wichtiger Ansatzpunkt.

Zur Sicherung der Effektivität im Performanceoptimierungsprozess hat TEMA die SRPI-Methode entwickelt (Strategiebasierte rentabilitätsorientierte Performance-Indikatoren).

Das Vorgehensmodell stellt sicher, dass

die Optimierungen dort stattfinden, wo sie von STRATEGISCHER RELEVANZ sind und ein HOHES VERBESSERUNGSPOTENZIAL besteht
die Optimierungen eine direkte Auswirkung auf die RENTABILITÄT des Unternehmens haben
der Wirkungszusammenhang zwischen Prozessoptimierungen und Rentabilitätssteigerung transparent darstellbar, planbar und "monitorbar" ist

Die Schritte zu SRPI:

Definition der relevanten Prozesse auf Basis der strategischen Positionierung
Sicherung der Vollständigkeit durch ein von TEMA entwickeltes Referenzmodell (Bild 1-3)
Identifikation strategierelevanter Prozessziele und richtiger Performance-Kennziffern
Ableitung des funktionalen Zusammenhangs zwischen den Prozesszielen und der Rentabilitätsänderung (Auswirkungen auf Ergebnis und/oder Kapital)
Verknüpfung und Darstellung im ROCE-Baum mit Hilfe einer von TEMA entwickelten „Easy to use“ MS-EXCEL-Lösung (Bild 4-5)

Bilder 1-5

Wozu der Blog TEMA-Themen?

2010-05-18T14:06:00.000+02:00

Die TEMA-Unternehmensberatung GmbH ist seit 1997 Markt und hat sich zum „Niche leader“ (siehe unten) im Kompetenzfeld „Strategisches Performance-Management“ entwickelt.

Wir sind davon überzeugt, dass nachhaltiger Managementerfolg verbunden ist mit der Qualität der verfügbaren Methoden. D.h. der Wirkungsgrad der Managementleistung ist abhängig von den verfügbaren Systemen und Werkzeugen.

Daher haben wir uns spezialisiert auf

die Entwicklung von Methoden und
die Unterstützung bei deren Implementierung

Wir stützen uns dabei auf unsere Erfahrung und best practice und verknüpfen diese mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Das Ergebnis sind Methoden die optimal abgestimmt, stabil und zugleich auf dem aktuellsten Stand der Wissenschaft sind.

In diesem Blog werden wir über spannende neue Entwicklung in den Managementmethoden und Tools sowie über laufende Projekte (soweit möglich) berichten.

Bild zum „Niche leader“